仲間科技是成立30年的IC通路公司,近五年發展趨緩,需要尋找新動能。此時畢忠科技主動遞出同業合併的橄欖枝,總經理吳煥容的兩位副手,分別從產品開發與財務風險這兩個考量面向,提出截然不同的建議。他必須在下個月的董事會到來之前,決定是否要把握這次併購機會……
美國與其他主要國家正在對科技巨擘展開反托拉斯行動,微軟收購動視、Google搜尋業務,都逃不過監管機關的訴訟。政府到底如何看待訴訟策略?而企業在面對監管機關經過精算而提出的訴訟,又該如何應對?本文有詳細的說明。
培爾公司在個人電腦相關電源產品與零組件的市占率已達前三名,不易有發展空間。為持續擴大業務,公司有意進入醫療電源產業,但跨入門檻高。執行長劉宇碩正在考慮:應直接併購一家美國企業較好,還是交由公司內部的技術專才自主研發?
最近一項研究,為了調查管理實務對重要營運的成果,如併購和財務績效,到底會有什麼影響,於是對35,000家製造工廠進行分析。結果發現兩種趨勢:管理實務結構化程度較高的工廠,收購結構化程度較低的工廠的機率較高;被收購的工廠開始採用收購方的管理實務,因而帶來強健而正向的經營成果。由此可見,即使沒有併購案來催化各項改善,建立更結構化的管理實務,都有助於提升價值。
有著「晶圓女王」稱號的徐秀蘭,藉由多次併購,讓環球晶圓成為母集團裡最賺錢的金雞母。耀眼的成績單背後,是每天堅持凌晨就起床、數十年如一日的毅力與專注力。面對排到2024年的踴躍訂單,徐秀蘭心中還有更壯大的理想藍圖……
創投業者向來是成功新創公司的重要資金來源,但他們的運作與獲利方法,卻鮮為人知。創業者如何順利獲得創投青睞?希望參與創投產業的人,又該注意什麼?
元大金控原本在證券投信期貨等理財服務居市場第一,過去十幾年來,靠著多次併購,擠入全台第五大金控。近五年稅後獲利,從一百億成長到兩百多億,元大併購學的成功之道在哪裡?
要關注的重點是:企業如何回應科技的力量,還有氣候變遷的威脅?有些大型交易案其實是延續過去的做法。另外,有些類型的交易案不再發生,也很值得關注。例如,過去一年來,有些新作為是針對遏制科技業成長而來的。這些努力雖然不見得有結果,卻會對那些大型科技公司造成壓力,因此他們暫時避開了大型收購案。
台灣企業面對全球競爭、產業轉型與升級,以及該如何永續成長發展的難題時,應該也把併購納入企業的策略選項,而非固守舊有模式。成功的併購就像成長的催化劑,一加一大於二的綜效使企業得以化蛹成蝶。併購並不遙不可及,惟需轉化決策思維,審慎評估衡量效益與風險後,果斷的執行。本導讀解析台灣企業與環境所面臨的問題,整合《哈佛商業評論全球繁體中文版》六篇文章,從併購的動機、方法、整合、案例,提供一套完整的架構,引導讀者閱讀這些文章,以更廣的思維重新定位成長策略。
企業在面臨成長、轉型的挑戰時,可以藉由併購手段達成策略目標。台灣企業實際運用併購作為企業成長工具者仍屬少數。本導讀彙整《哈佛商業評論全球繁體中文版》幾篇文章,以系統性方式解構併購盲點及併購流程實務上的重大議題,協助讀者對併購有宏觀性的理解,進而接受並成功運用併購手段,包含併購流程與交易進行方式、可能發生的問題與過程中須特別關注的事項,以及如何事前降低交易風險、從而成功運用併購手段達成企業成長與轉型之策略目標。
要成功併購,盧明光提出三個方法:知己知彼、吸取經驗、重視後續整合。
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