培爾公司在個人電腦相關電源產品與零組件的市占率已達前三名，不易有發展空間。為持續擴大業務，公司有意進入醫療電源產業，但跨入門檻高。執行長劉宇碩正在考慮：應直接併購一家美國企業較好，還是交由公司內部的技術專才自主研發？
最近一項研究，為了調查管理實務對重要營運的成果，如併購和財務績效，到底會有什麼影響，於是對35,000家製造工廠進行分析。結果發現兩種趨勢：管理實務結構化程度較高的工廠，收購結構化程度較低的工廠的機率較高；被收購的工廠開始採用收購方的管理實務，因而帶來強健而正向的經營成果。由此可見，即使沒有併購案來催化各項改善，建立更結構化的管理實務，都有助於提升價值。
有著「晶圓女王」稱號的徐秀蘭，藉由多次併購，讓環球晶圓成為母集團裡最賺錢的金雞母。耀眼的成績單背後，是每天堅持凌晨就起床、數十年如一日的毅力與專注力。面對排到2024年的踴躍訂單，徐秀蘭心中還有更壯大的理想藍圖……
創投業者向來是成功新創公司的重要資金來源，但他們的運作與獲利方法，卻鮮為人知。創業者如何順利獲得創投青睞？希望參與創投產業的人，又該注意什麼？
美國總統當選人拜登及賀錦麗承諾，要讓分裂的美國團結起來。本文作者長期研究企業併購，認為權力的和平交接並非易事。她舉出亞洲某銀行正向的併購案例，指出併購方的銀行，如何逐步取得被併購方的支持與共識，最終建立一個團結的團隊。她也指出，跨越分歧的領導人強調身分認同、包容、投資三要項，希望拜登及賀錦麗用行動實現承諾。
元大金控原本在證券投信期貨等理財服務居市場第一，過去十幾年來，靠著多次併購，擠入全台第五大金控。近五年稅後獲利，從一百億成長到兩百多億，元大併購學的成功之道在哪裡？
台灣企業面對全球競爭、產業轉型與升級，以及該如何永續成長發展的難題時，應該也把併購納入企業的策略選項，而非固守舊有模式。成功的併購就像成長的催化劑，一加一大於二的綜效使企業得以化蛹成蝶。併購並不遙不可及，惟需轉化決策思維，審慎評估衡量效益與風險後，果斷的執行。本導讀解析台灣企業與環境所面臨的問題，整合《哈佛商業評論全球繁體中文版》六篇文章，從併購的動機、方法、整合、案例，提供一套完整的架構，引導讀者閱讀這些文章，以更廣的思維重新定位成長策略。
企業在面臨成長、轉型的挑戰時，可以藉由併購手段達成策略目標。台灣企業實際運用併購作為企業成長工具者仍屬少數。本導讀彙整《哈佛商業評論全球繁體中文版》幾篇文章，以系統性方式解構併購盲點及併購流程實務上的重大議題，協助讀者對併購有宏觀性的理解，進而接受並成功運用併購手段，包含併購流程與交易進行方式、可能發生的問題與過程中須特別關注的事項，以及如何事前降低交易風險、從而成功運用併購手段達成企業成長與轉型之策略目標。
要成功併購，盧明光提出三個方法：知己知彼、吸取經驗、重視後續整合。
在國際化的趨勢下，跨國的企業整併不可避免，以近年的發展來看，有愈來愈多的台灣企業，也慢慢願意接受以這種模式，促成未來公司的成長，或是做為轉型的動力。
光靠通電話，是無法完成交易的。
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