一間企業的學習能力,可以大幅提升「企業能耐」,也就是企業得以在市場上競爭的能力。不過,「技能複製」和「知識學習」有什麼差異?推動組織學習力的關鍵人物又是誰呢?
【S2#EP7-3】本集來賓:閱讀前哨站站長 瓦基
在普通的工作環境中,期望員工相互分享知識是有困難的。作者團隊進行一項研究:主管主動打破人際隔閡,安排指導會議,以及給予激勵誘因,比照這兩種做法,會對合作同事的績效產生什麼影響。研究顯示,獲得安排指導會議的小組,業績成長會高於接受激勵措施的小組。而在遠距工作的情況中,溝通應用程式則能產生推波助瀾的功效。
面對這樣的狀況,企業可以怎麼做?本文認為,解決方案的癥結,在於了解群眾成員的動機。為了避免大量的無用構想,企業在設計群眾外包計畫時,所用的方式應該要能鼓勵具有內在動機和外在動機的人參與,而且不要讓利社會和學習的好處太明顯。設計群眾外包計畫時,要牢記是哪些因素讓群眾表現良好,以及這對他們的構想有什麼意義。
身為領導人,如何確保團隊的智慧得以傳承並擴增?本文歸結出四個方式,使得「次代專家」能建立知識層層傳遞的架構:傳遞出去、提出挑戰、舉行「營火晚會」、翻譯。不過,人與人之間傳遞的知識可能在傳達過程中產生變化,但可以採用兩種方式防止這情況:首先,內容必須先經過專家審查。第二,傳遞結構可納入成為正式知識轉移計畫的一部分。
這通常取決於工作設計的方式。
協助中小企業強化管理,成大從兩個面向著手:其一是強調不同群體的融合性學習,其二是發展具在地特色的產學合作模式,協助蘭花產業的發展,就是最知名的案例。
中興大學管理學院與企業的產學合作,不同於北部與南部,強調「串連各方之力,成為協作平台」。「磐石產學研究中心」就是少數結合「產、官、學」三者為一體的單位。
在產學合作方面,交大管理學院開始一些新做法,希望針對特別的群體、特定的問題,進行針對性的策略連結;還有,就是跨域結合不同縣市及校際合作,發展特定的專業園區。
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