企業在制定決策時所用的工具，假設決策者擁有完整的資訊，但其實，決策多半是在不確定情況下制定的。因此，本文介紹尋求適當決策工具的三個要素：你有多了解決定成功的變數、你是否能預測各種可能結果、相關訊息的集中程度。
瑞姆．夏藍（Ram Charan）是全球最頂尖的企業執行長與董事會顧問，過去35年來，在世界各地 風塵僕僕，觀察數百位高階主管如何處理最艱難的挑戰。他經常透過演講與教學，分享自己從那些經驗當中獲得的深刻精闢見解。
做決定時，最好是尋求多種不同觀點，然後，利用廣泛的人脈，來檢視這些觀點。因此，本文作者認為，幾乎所有人都能經由學習，成為優秀的決策者，關鍵在於持續從事所謂的「社會探索」，也就是接觸許多新的人和新觀點。
本文認為，我們作的決定，可分為四種類型：作例行選擇與判斷、影響結果、下競爭性的賭注、管理以獲得策略上的成功。必須知道自己要做的是哪一種決定，並培養多種技能，以針對決定的類型來改變做法，才能作出好決定。
企業深具前景的藍圖，通常都是很難理解的，但更大的問題是，願意努力去了解的市場分析師實在太少。執行長要解決這樣的問題，現在有兩個選擇：一是讓市場更容易取得公司策略的資訊，二是尋找認同、相信公司的投資人。
2008年的金融危機，距今已經五年，經濟理論有了哪些修正？作者認為有三項主要轉變：總體經濟學者發現，過去太不關注金融是錯的；金融經濟學者開始致力思考更廣泛的後果；經濟學者對公司極為有力的掌控，可能開始鬆動。
今天的銷售，需要保持彈性、發揮判斷力， 並以成果為重，不是只顧著遵循流程。這樣的銷售環境，對有創意和懂得視情況調整的銷售人員有利。他們會針對客戶的業務，提出破壞性的見解，並端出客戶始料未及的解決方案。
2011年，國際貨幣基金會（IMF）因總裁多米尼克．斯特勞斯卡恩（Dominique Strauss-Kahn）醜聞纏身而士氣低落，克里斯蒂娜．拉加德（Christine Lagarde）臨危受命，接任卡恩的職位。57歲的拉加德，是著名的法國政治家，曾主掌全球性律師事務所貝克麥堅時（Baker & McKenzie），她嘗試改變IMF的文化，同時應付歐債危機，以及低迷的全球經濟。在這篇由《哈佛商業評論》集團總編輯亞迪．伊格納西斯（Adi Ignatius）的專訪中，她談到領導力、女性掌權，以及如何在複雜的組織中鼓勵變革。
印度的創新型醫院，以低廉的價格提供高品質服務。而這類醫院，著重在發展三項強大的組織優勢：資產的軸輻式結構；以創新方式決定工作內容；專注於成本效益，而不只是削減成本。這些措施正指引著未來醫療產業的方向。
樂天執行長三木谷相信，只要是人，就需要彼此溝通，也需要有一些人際關係。秉著這樣的理念，他創辦的樂天，比較著重在創造個人化、市集式的購物驗，而他對這種購物經驗的重視程度，甚至遠超過對效率和便利的強調。
每個高效能的領導人，都懂得管理自己的負面想法和感覺。而經由本文提出的四項做法，也能打造出高度的「情緒靈敏度」，讓領導力更上層樓：辨認出你的模式、標示出你的想法和情緒、接受它們、依照你的價值觀採取行動。
巨量資料助長了資訊圖表的洪流，但其中大部分的圖表都糟透了。
先衡量「品牌分散情況」，然後利用這些策略來推動銷售。
美國堪薩斯大學（University of Kansas）普羅摩歇．切特吉（Promothesh Chatterjee）領導的小組進行實驗...
對企業主來說，首次公開發行股票（IPO）是一種成本昂貴的退場方式。在美國，IPO承銷商，通常收取收益的5％至7％。
最近有一項研究，有五分之一以上的參與者，似乎寧可選擇在藝廊觀看訪客這種無聊而輕鬆的工作，而不願從事在慶祝會護送表演人員、清潔打掃這種參與性較高但較費力的工作，即使他們事前曾經預測，自己應該會比較喜歡參與性高的工作。
許多服務公司仰賴迷人又有技巧的員工，來滿足顧客的需求，但尋找這類員工可能很花成本；在有些行業裡，人員流動率超過50％。
美國勞工統計局將資訊相關行業，定義為資料、資訊、文化產品的處理者、生產者和配銷者，在新千禧年的前十年間，相關行業失去的工作數目，比製造業以外的任何其他產業失去的都多。
「失敗並不可怕，墨守成規卻可能會致命。」這是加州大學洛杉磯校區傳奇籃球教練約翰．伍登（John Wooden）的名言，他曾連續在12季內，贏得十次全美大學體育協會（NCAA）全國總冠軍，善於不斷應變，以配合新球員、新對手、新技法著稱。
1970年，經濟學家及諾貝爾獎得主密爾頓．傅利曼（Milton Friedman），把企業社會責任稱為「偽善的粉飾門面」，指出有這個傾向的企業家「顯露了自我毀滅衝動」。
安麗（Amway，在中國稱安利，在台灣稱安麗）在2012年以113億美元年營收，躍居全球最大的直銷國際企業，中國市場則以40％營收占比，成為安麗最大海外市場。
以色列從1990年以來，在政策的引導之下，醫學和生物科技產業競爭力與時俱進，最重要的原因是成功結合了基礎研究實力、正確的政策與充滿生機的商業環境，這三個要素結合起來，吸引了一流的科學家、專業技術人員、企業家、投資人聚集，打造了產業創新生態。
在二十年早前，台灣就看到了中國大陸經濟崛起的趨勢，當時主流的經濟政策戰略思維是「兩岸分工」，意思就是說，台灣意圖以自己優先於中國大陸的技術能力，在產業價值鏈中取得附加價值較高的戰略位置，中國大陸本地企業則負責附加價值較低的生產活動。
陳明哲教授是國際著名的策略管理學者，他是美國管理學會成立七十年以來第一位沒有在美國接受大學教育的主席。陳教授的動態競爭理論被譽為是能補足波特靜態競爭理論不足的新理論，讓企業更能在動態環境中制定適當的競爭策略，陳教授著有《動態競爭》（Competitive Dynamics ），本刊很榮幸自2012 年7 月號起每月刊載他的專欄文章，他將深入淺出，以豐富生動的例子介紹他的動態競爭理論。
領導人大都會贊同，做出正確的決策， 是領導修練中最艱難的一項。尤其在今日環境複雜多變的情況下，要做出大家認為是正確的決策，更是難上加難。
懷抱著「科學改變世界」夢想的研究人員，努力研發可能前景看好的新藥。然而，短期無法立即見到成效，使她承受轉移研究焦點的壓力，藥廠希望她跨足到膳食補充劑的應用上。這雖然獲利可期，卻可能毀了目前的研發成果。
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