快速變化的市場、高度的不確定性、推陳出新的破壞式技術……這些都是當今商業環境中的常態。負責制定策略的領導人，不能再單純地關注預期之內會發生的事，而是要隨時做好準備，因應難於預料的風險或商機；為此，領導人不只需要長遠的目光，更需要寬廣的視野。本文提供三個面向，助領導人重新校準思維重心。
提到「企業目的」，多少會伴隨理想主義，認為自己的公司在創造利潤的同時，對社會也能有貢獻。這種力求「雙贏」的目的，過於不切實際。如果領導人真誠地想要一個長期來看能嘉惠所有利害關係人的企業目的，你便需要先有所割捨……
對許多人來說，策略神祕難解。不過，哈佛商學院教授菲力克斯．奧伯霍澤 – 吉表示，策略其實並不複雜。
2016年，PayPal線上支付創辦人彼得．提爾（Peter Thiel）在漢密爾頓學院（Hamilton College）畢業演說中提到：「現在所說的『科技』」指的就是資訊技術。」近十餘年來，資訊技術成為科技的代名詞，其在企業中所扮演的角色已從管理技術提升至策略技術的地位，進而改變了企業流程、營運管理、商業模式甚至數位轉型。本文藉由分析四篇具代表性之《哈佛商業評論》策略技術專文以及對照國內企業推動數位轉型過程之案例，探討企業常見的數位轉型痛點與盲點，進而統整出數位轉型之策略規劃，期能協助企業領導者成就數位轉型，持續在本業與跨域開創新的格局。
艾力克斯．哈諾是以「無防護徒手獨攀」方式攀岩的先驅，這是一種有爭議的攀岩方式，攀爬者會在不繫任何安全索的情況下攀爬懸崖，一失手就可能粉身碎骨。
你的組織有公司目的嗎？如果有，它只是一句空話嗎？大多數領導人都知道公司目的十分重要，不能淪為員工大會上空洞的口號，卻不知該如何在不影響獲利的前提下具體落實。百思買前執行長也曾面臨一樣的挑戰，他如何克服？
提到「SWOT」分析法，相信大家都不陌生，並在腦海中浮現代表強項、弱點、機會與威脅的2×2矩陣。儘管這個分析法廣為人知，且廣泛使用，但大多數人都不知道，他們根本沒有真正發揮SWOT分析法的能力，做出正確的判斷。作者呼籲大家「逆向思考」，把SWOT分析反過來進行，也就是先考慮外部因素（機會與威脅），再將注意力轉向內部因素（強項與弱點），反而會有更好的效果。
必須有一個明確可衡量、營運範圍清楚，且目標達成時間界定好的經營目標，否則可能徒勞無功。
許多組織都面對一個問題：如何以一種可長久持續的方式，整合零碎分散且時常是湊合進行的數位化工作？作者研究居於業界領導地位的一家歐洲銀行，從中整理出加速數位化的三個方法。這三個方法根於「使用複雜性」，這個概念協助人們了解，使用者在試圖應付新數位工具對他們工作產生的影響時，面對了什麼樣的困難。經理人一旦掌握這種形式的複雜性，就能規畫並聚焦自己的數位化工作，並達成更有成效的轉型。
執行長要做出決策，正面臨前所未有的困難。現在的市場變化太快，根基穩固的企業，容易忽略破壞性技術或商業模式；而新創企業難以實現長遠穩定的獲利。我們不可能做出永遠適用的決策，但如何讓每一個決策，都能離成功更進一步？
當危機來臨，整個市場環境激烈變化，身為領導人，先別急著決定該如何改變策略，這個決策很有可能是錯的。你對這個世界的任何變化愈敏感，就愈有可能被「雜訊」干擾，而不是真正接收到正確的訊號。本文作者十年來舉辦過多次「頂尖定價巡迴賽」，從兩千位參賽者做出的六百億次模擬策略中，尋找回應危機的最佳做法。
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