提升員工技能一直是許多企業的要務，但過度依賴教室的課堂訓練，成效也始終不彰。作者建議，善用模擬訓練將能顯著提升員工技能。作者以管理技能為例，說明模擬訓練能夠提升決策與協作的能力，以及管理變化的能力。
企業培訓似乎總是枯燥乏味，讓員工提不起參與的興致，那麼，將培訓課程設計成遊戲化的體驗如何？KPMG實際推出的遊戲培訓課程，可以給我們一些啟發。
你是否思考過，有些工作其實不需要學士文憑即可勝任，卻在招聘需求中要求大學畢業，導致許多技術性員工不得其門而入，企業也難以擴大人才庫──是時候考慮「新領」勞動力了。
領導模式正在發生變化。上個世代的領導人重視命令與控制，與員工距離遙遠，但新世代的領導人卻有完全不同的領導風格。他們將自己當成員工的教練，協助員工發揮潛能，為企業創造成長。領導人要如何轉型為教練？本文告訴你五大心法。
【#54-3】我們都想成為曖曖內含光的金子，因此孜孜矻矻地工作，也得到不錯的佳績與旁人的肯定；然而做了這麼多，你躋身高潛力人才的機會依舊渺茫。
未來的工作模式會是什麼樣貌？至今莫衷一是；但有一點是肯定的，那就是必須要富有創意。然而，創意是可以取得與訓練的技能嗎？
身為一家企業的創辦人，無疑能力超群，但為何在許多家族企業中，要這些創辦人的二代（或後代）接班總是歷經波折？不只接班失敗的案例頻出，甚至有許多子女連在自家公司內任職的意願都沒有。這其間存在什麼樣的世代問題？企業的創辦人／領導人又該進行哪些準備，才能相對順利地培養自己的接班人？
如今許多人都開始質疑，績效評估到底有沒有效？甚至有些公司直接放棄這麼做，但為了評估員工表現，最終還是會採取類似的措施。既然不可避免總是需要一套方法，那就盡可能讓評估流程做到最好。本文徹底探討績效評估前、評估中，與評估後三個階段，經理人應該怎麼執行，讓員工真的能夠獲得肯定、調整錯誤，並從中學習。
我們都知道，必須讓員工在工作中持續學習成長，才能替公司創造長遠的價值，也有助於提升員工的工作投入與留任率。然而根據研究，美國每年花在企業培訓與發展上的2,000億美元中，只有10％真正產生效果。具體落實培訓計畫的挑戰何在？領導人又該如何有效執行？
安排職場前輩指導後輩的機制十分常見，但經常流於表面功夫、充滿利益交換，甚至引發矛盾與爭端。該如何建立穩固良善的指導方針，打造充滿真誠與效益的職涯關係？
你還認為職涯就是往上爬的階梯嗎？或許應該換一個思路：職涯應該像是一副牌，你可以根據變化的牌局，打出贏面最大的組合。如今大環境變動，員工希望有更多的自主權，方向單一的職涯階梯已經不是人才的需求。不妨提供更靈活的職涯組合，給予人才足夠的靈活性與挑戰。
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