本文出自

哈佛教你定策略

哈佛教你定策略

願景不是空中樓閣

Using the Balanced Scorecard as a Strategic Management System
羅伯.柯普朗 Robert S. Kaplan , 大衛.諾頓 David P. Norton
瀏覽人數:7184
從字面上看,「平衡計分卡」只能計算財務相關數字,其他無法量化的績效,恐怕很難評估。其實不然,平衡計分卡納入非財務評量指標,能預測未來財務表現,在企業落實目標、評量績效、促進變革與成長等方面,都有助益。

1992 年, 羅伯. 柯普朗和大衛.諾頓提出「平衡計分卡」(balanced scorecard)的概念,使傳統的績效評量思想起了革命性變化。他們的概念超越了傳統的財務績效評量指標,協助一整代的經理人更清楚地了解公司真正的表現。其中,非財務的評量指標十分寶貴,主要是因為它們能預測未來的財務表現,而不只是呈現已經發生的事情。本文發表於1996 年,說明這個評量方法如何協助資深主管,有系統地讓今日的活動促進未來目標的實現。用這篇文章的說法,它的重點就是搭建一座「連結願景的空橋」(the rubber meets the sky)。

精進

讓短期活動連上長期策略

為了因應以資訊為基礎的競爭環境,世界各地的公司都在努力轉型。在這種情形下,各家公司善用無形資產的能力,遠比投資和管理有形資產的能力,更具決定性的力量。我們看到了這個變化,於是在幾年前引進一種概念,稱為「平衡計分卡」。平衡計分卡評量績效的標準,除了傳統財務評量的指標之外,還加進「顧客」、「內部營運流程」、「學習與成長」等三個構面(見表1),彌補了傳統方式的缺失。

有了平衡計分卡,企業就能在追蹤財務成果之外,同時,也監控公司在培養將來成長所需能力,以及無形資產方面的進展如何。平衡計分卡不是用來取代財務評量指標,而是用來彌補不足。

最近,有一些公司超越了我們當初提出的平衡計分卡概念,發現它另有價值,可以做為新型策略管理系統的基石。因為傳統的管理系統無法把公司的長期策略和短期活動連結起來,運用平衡計分卡,就能夠解決這個嚴重的缺失。

大部分公司的營運和管理控制系統,都是以財務指標和目標值(targets)為中心建立起來的,和公司達成長期策略目標的進展,幾乎完全不相干。因此,大部分公司強調短期的財務指標,結果策略的發展和執行之間就有了落差。

實踐

四個新流程,讓策略具象化

經理人使用平衡計分卡之後,再也不必視短期財務指標為公司績效的唯一指標。有了平衡計分卡,就能夠引進四個新的管理流程,不管是單獨運用或合起來運用,都能讓短期活動有助於長期策略目標的實現(見表2)。

第一個流程是「轉化願景」,可以幫助經理人針對組織的願景和策略建立共識。儘管公司高層提出遠大的目標,像是成為「業內一等一的公司」、「首屈一指的供應商」,或「茁長壯大的公司」等,這些崇高的語言卻不容易轉化成營運的語彙,因此很難對基層人員的行為提供實用的指引。若要員工實踐願景和策略聲明的內容,就必須把那些聲明化為一整套的目標和指標,說明帶來長期成功的驅動因素(driver)為何,而且這些具體內容都必須經過所有高階主管同意。

第二個流程是「溝通和連結」,這有助於經理人向上和向下溝通他們的策略,並將策略與部門和個人目標連結起來。傳統上,公司採用財務績效來評估各部門的表現,個人薪酬則和短期的財務目標連動。經理人可以運用平衡計分卡,來確保組織內所有階層都了解長期策略,而且部門目標和個人目標都與長期策略一致。

第三個流程是「營運規畫」,能協助公司整合營運和財務計畫。現在,幾乎所有組織都在執行各式各樣的變革計畫。這些計畫各有各的擁護者、權威專家、顧問,也相互角逐,爭取高階主管的時間、精力和資源。經理人發現,很難將那些五花八門的方案整合起來,以達成他們的策略目標;而這種情況,也經常使他們對計畫推動的成果大失所望。但是,如果經理人把針對平衡計分卡指標而設定的宏大目標,作為分配資源和設定優先順序的基礎,就可以只執行和協調能協助他們達成長期策略目標的那些方案。

第四個流程是「評量和學習」,讓公司有能力進行所謂的「策略性學習」(strategic learning)。組織既有的評量和檢討流程,都著重在全公司、各個部門或個別員工是否達成預定的財務目標。一家公司的管理系統如果是以平衡計分卡為中心,便能另外從「顧客、內部營運流程、學習與成長」這三個構面來追蹤短期成果,然後根據短期的績效來評估公司的策略。因此平衡計分卡有助於公司修正策略,立即反映學習的成果。

我們研究過或共事過的一百多個組織,在首次推動平衡計分卡時,一開始並沒想過要發展新的策略管理系統。但每一家公司的高階主管後來都發現,平衡計分卡提供的架構,讓許多十分重要的管理流程有了重心,例如,部門目標和個人目標的設定、營運規畫、資本配置、策略性方案、評量和學習等流程。以往,那些流程都未經協調,而且經常只著重短期的營運目標。起初,高階主管採用平衡計分卡只是想要增加公司的績效評量指標,但實際執行之後,竟然展開了一連串的變革。

舉例來說,有一家保險公司,姑且稱為「全國保險公司」(National Insurance),他們發展第一套平衡計分卡,是為了建立一個新的願景:成為一家保險專業公司。但是開始使用平衡計分卡之後,執行長和資深管理團隊不僅提出了新的策略,也徹底改革了公司的管理系統。執行長後來致函全體員工說,以後將使用平衡計分卡和這套方法背後的思維來管理整個公司。

這家公司在兩年半內,以逐步改善的方式,按部就班建立新的策略管理系統(見表3-1 及3-2)。他們反覆採取各項行動,因此可以重新考慮四個新管理流程的做法,每一個流程都考慮兩、三次之後才逐漸確定下來,落實為公司整個管理系統的一部分。如此一來,執行長就能夠改造公司,讓每個人都把注意力放在達成長期的策略目標上,單靠財務架構是不可能做到這一點的。

新價值1

讓坐而言化為「起而行」

一家工程營造公司的執行長,和資深管理團隊花了幾個月共同擬定了公司的使命宣言,結果有一天接到一位專案經理從客戶處打回來的電話。「我要告訴你,」那位經理氣急敗壞地說:「我相信使命宣言,也願意照做。我現在和顧客在一起,到底我該怎麼做才好?」

這家公司的使命宣言,和其他許多組織一樣,宣稱要「透過高素質的員工,提供超越顧客需求的服務」。但是,率領部屬去和顧客見面的這位專案經理,不知道如何把這些字眼轉化成適當的行為。執行長接了這通電話之後,猛然發現,雖然使命宣言裡揭示了願景,員工卻不知道自己的日常工作能夠如何協助公司實現那個願景,兩者之間有很大的落差。

都會銀行(Metro Bank,化名)由兩家原為競爭對手的銀行合併而成,在引進平衡計分卡時,也面臨類似的落差。銀行的25 位高階主管認為自己已經就新組織的整體策略達成共識,那就是「對目標顧客提供優質服務。」研究顯示,這家銀行現有和潛在的顧客,可以分成五個基本的市場區隔,各有不同需求。但是,在擬定平衡計分卡的顧客構面指標時,大家卻發現,那25 位高階主管雖然都同意策略聲明的內容,可是他們每個人對於「優質服務」和「目標顧客」,卻都有不同的看法。

為了制訂平衡計分卡四個構面的實質指標,25 位高階主管不得不釐清策略聲明的意義。最後他們達成共識,應該透過新產品和服務,來促進營收成長,他們也同意有三個顧客區隔最重要。他們為那些提供給目標區隔顧客的特定產品和服務,以及都會銀行和每個區隔的顧客應該建立的關係,都發展出平衡計分卡指標。他們的平衡計分卡,也凸顯出員工技能和資訊系統的不足之處,都會銀行必須補強這些不足,才能提供已設定好要提供給目標顧客的價值主張。因此,為了導入平衡計分卡,銀行的資深主管達成了對願景的共識,然後他們又用負責實現願景的員工能夠理解的方式,來說明那個願景。

新價值2

連結「策略共同體」

「公司最高層十位主管現在比以前更了解公司的策略,」某大石油公司一位高階主管發牢騷說:「可惜我們沒辦法把它放進瓶子,好讓每一個員工都能分享。」有了平衡計分卡後,他就辦得到了。

我們合作過的一家公司,刻意找來三個層級的經理人,共同建立平衡計分卡。高階主管群負責制定財務和顧客目標,然後運用底下兩層經理人的才華和資訊,擬定內部營運流程目標,以及學習和成長目標,以促進財務和顧客目標的達成。舉例來說,他們知道,滿足顧客準時交貨的期望十分重要,所以選定幾個公司必須表現很好的內部營運流程,例如,訂單處理、排程、出貨。要讓這幾個流程運作良好,公司必須重新訓練第一線員工,並改善他們使用的資訊系統。這群經理人針對這些十分重要的流程,以及員工和系統的能力,設計了一些績效指標。

納入更多人參與建立平衡計分卡,需要花比較長的時間,但這麼做有幾個好處:把較多經理人擁有的資訊納入內部目標;經理人更能了解公司的長期策略目標;參與人數多,獲得的支持也多,有更多人努力達成那些目標。爭取經理人接納平衡計分卡,只是引導個人活動朝向實現公司目標的第一步。

平衡計分卡讓所有人都知道,組織想為股東和顧客達成什麼。但是若要讓員工的個人績效和整體策略取得一致,平衡計分卡的使用者通常必須做好三件事:溝通與教育、設定目標、依照績效指標的表現給予報酬。

第一步:溝通與教育

執行策略的第一步,就是教育必須執行策略的人。雖然有些組織把他們的策略視為機密,大部分公司卻相信,應該由上到下傳達公司的策略,讓全公司的人都了解。透過大規模的溝通計畫,讓所有的員工都明白公司的策略,並讓大家知道,要達成哪些重要目標,公司策略才能成功。公司可以用一些只做一次的事來啟動溝通行動,例如,分發宣傳小冊或新聞信,以及舉辦「員工大會」等。有些組織在布告欄張貼公告,說明和解釋平衡計分卡的指標,然後每個月都公告最新數據。也有一些組織使用群組軟體(groupware)和電子布告欄,把平衡計分卡傳送到所有員工的桌上型電腦,並鼓勵他們針對指標和數據進行討論。員工也可以利用同樣的方式,建議如何達成或超越目標。

事業單位也可以運用平衡計分卡來呈現本身單位的策略,因此也應該在組織內部向上溝通,傳達到公司總部和董事會。有了平衡計分卡,事業單位就可以把他們的長期策略量化成一套完整且互有關聯的財務和非財務指標,透過這套指標向高階主管說明單位的長期策略。這樣的溝通方式採用明確的用語,讓高階主管和董事會知道,事業單位為了贏得競爭,已經制定好長期策略。這些指標也可以作為評量和責任的基礎。如果其他指標的數據顯示,長期策略並沒有發揮效果,或者執行不佳,那麼即使達成短期的財務目標還是不夠。

除了讓董事會了解平衡計分卡之外,也應該向外部股東說明嗎?我們認為,隨著高階主管愈來愈有信心,相信平衡計分卡的評量方式能夠監控策略的績效,並預測未來的財務表現,他們終究會想出一些方法來讓外部投資人明白那些評量方式,而不致洩露不能讓競爭對手得知的敏感資訊。

瑞典的保險和金融服務公司「先機」(Skandia)隨年報發行一份稱為「企業航海家」(The Business Navigator)的附件:「這個工具,協助我們航向未來,因此有助於我們不斷更新和發展。」這份附件說明先機公司的策略,以及公司用來溝通和評量策略的指標,也報告公司一年來在這些指標上的表現。每個事業單位根據本身特性來選擇指標,可能包括市場占有率、顧客滿意度和留客率、員工能力、員工授權和技術建置(technology deployment)等。

在公司內部溝通平衡計分卡事宜,可以促進員工對長期策略的投入和責任感。都會銀行一位高階主管這麼說:「平衡計分卡既有鼓舞作用,也賦予大家責任。」

第二步:設定目標

不過,單單知道公司的目標,還不足以改變許多人的行為。總要設法把組織高層的策略目標和指標,化為事業單位與個人的目標和指標。

一家大型石油公司的探勘單位發展出一種做法,可以協助和鼓勵員工為自己設定符合組織需求的目標。公司製作一種摺合式的小型個人計分卡,可以放在襯衫口袋或皮夾內,方便員工隨身攜帶(見表4)。這張計分卡包含三層資訊:第一層描述公司的目標、指標和目標值;第二層留給事業單位,把公司的目標值轉化為每個事業單位的目標值;至於第三層,公司請個人和團隊列出,他們有哪些目標和事業單位及公司的目標吻合,還有他們要採取哪些方案來達成自己的目標。公司也要求他們,為自己的目標設定績效指標,最多五項,並為每個指標設定目標值。個人計分卡有助於將公司和事業單位的目標,傳達給負責執行工作的個人和團隊,讓他們能夠把目標轉化成對他們有意義的任務和目標值。而且這些資訊都放在他們隨手可得的地方,就在他們自己的口袋裡。

第三步:報酬和績效指標連動

薪酬制度是不是應該和平衡計分卡的指標連動?有些公司相信,薪酬和績效連動是很有效的工具,所以很快就把這兩者連結在一起。舉例來說,有一家石油公司,姑且稱為「先鋒石油」(Pioneer Petroleum),只根據平衡計分卡來計算獎金。公司規定,高階主管的紅利,有60%取決於他們有沒有達成幾項指標很遠大的目標值;這些目標值,是取自「資本報酬率、獲利能力、現金流量、營運成本」這四個財務指標的加權平均數。其餘40%的紅利,則是看顧客滿意度、經銷商滿意度、員工滿意度、環境責任(例如汙水和廢氣排放量百分比的變化)等指標。先鋒石油的執行長說,薪酬和計分卡連動,有助於公司確實執行既定的策略。他說:「就我所知,沒有一家同業能夠如此確實

執行策略。但我們在這方面做得很好。」

這種連動關係既吸引人又有效,不過還是有風險。比方說,平衡計分卡採用的指標合適嗎?針對選定的指標所記錄的數據,是否都有效且可靠?在達成目標值的過程中,會不會出現始料未及的後果?這些都是公司應該探討的問題。

另外,公司計算薪酬的公式向來都會考量許多目標,給予每個目標不同的權數,再依每個目標達成的程度來計算獎金。根據這種計算方式,如果事業單位在某些目標上的表現大幅超越原訂目標,即使其他目標落後甚多,也能領取優渥的獎金。但比較好的做法是:針對策略核心的一小組關鍵指標,訂定最低的門檻水準。這麼一來,只要個人在一段期間內的績效低於其中任何一個門檻,就拿不到獎金。這個規定,應

該能夠激勵員工更重視長、短期績效目標之間的平衡。

折衷:具體數字+主觀評估

但是,有些組織引進平衡計分卡之後,已經不再那麼重視用公式計算的短期獎勵制度。他們發現,高階主管和經理人討論平衡計分卡的過程,更能夠好好觀察經理人的績效和能力,通常雙方討論的內容包括指標和目標的制定,以及說明實際成果與目標成果為何會有差異。高階主管若能深入了解經理人的能力,就更容易用主觀的方式訂定獎勵辦法,而且這些主觀的考核結果都有充分的理由來支持。這種做法比較不會像一板一眼的公式那樣,那麼容易受到權謀的影響或扭曲。

我們研究過的一家公司,則採用折衷的辦法。這家公司採用兩項標準,來計算各個事業單位經理的獎金,這兩項標準的權數相同,一項標準是三年內他們達成的財務目標,也就是「經濟附加價值」(economic value added);二是根據平衡計分卡的顧客、內部營運流程和學習與成長等三個構面裡的指標,對他們績效所作的主觀評估。

平衡計分卡可以協助決定員工的薪酬,這一點是毋庸置疑的。至於如何協助,要等到更多公司多方嘗試如何讓獎金和計分卡指標連動之後,才會更明朗化。

新價值3

多頭馬車「集中火力」

一位高階主管在描述他自己公司的長期規畫流程時說:「連結願景的『空橋』在哪裡?」其實,許多公司可能都面臨同樣的情況,因為他們以財務為基礎的管理系統,未能配合長期策略的優先要務,來推動變革計畫和資源配置。

這個問題就出在,大部分組織進行策略規畫的程序和負責的單位,不同於負責資源配置和預算編製的程序和單位。高階主管為了制定策略計畫,每年都會在公司以外的地方開會好幾天,積極討論相關事項,同時還有負責規畫暨發展的資深經理人或外部顧問來協助討論。最後他們會訂出一套策略計畫,明白陳述未來三年、五年和十年公司期望(或希望或祈禱)為的樣貌。在接下來的一年裡,這些計畫往往會放在高階主管的辦公室裡,束之高閣。

在此同時,財務人員另行展開資源配置和預算編製的流程,訂定下一個會計年度的營業收入、費用支出、獲利、投資等財務目標。他們編好的預算書裡的財務數字,幾乎都和高階主管策略計畫裡的目標沒什麼關聯。

再接下來的一年裡,總公司的經理人在每月和每季召開的會議上,討論的是什麼文件?通常只會討論預算書,因為定期檢討的重點在於,比較每一個項目的實際成果和預算目標。那麼下一次討論策略計畫會是什麼時候?也許要等到下一個年度的高階主管外出會議,到那時候,高階主管又會擬好新的三年、五年和十年計畫。

製作平衡計分卡,可以強迫公司把策略規畫和預算編製流程整合起來,有助於確保預算能夠支持執行策略。平衡計分卡的使用者,從全部四個計分卡構面中選擇一些指標來衡量進展的情況,並為每個指標設定目標值。接著,他們選定一些能夠協助他們達成目標值的行動,也就是驅動因素;從四個構面當中選擇一些指標,用來衡量他們在那些驅動因素上的表現;然後建立短期的階段性目標,這些目標可以顯示他們在選定的策略方面進展如何。因此,建立平衡計分卡能讓公司依據策略目標來編製財務預算。

舉例來說,風格公司(Style Company,化名)的一個事業部,致力達成執行長交付、但似乎不可能實現的目標:五年內,將營業收入增加一倍。但是,這個事業部在既定的策略計畫裡預估的營收數字,較目標短少十億美元。事業部經理在考慮過各種情況之後,同意提高五個影響績效的驅動因素的預估數字,而且數字相當明確:新開分店的數目、新店和舊店的新顧客人數、每個店面來客成為實際購物者的百分比、留住現有顧客的比率、平均每位顧客的消費金額。

事業部經理協助選定促使營收成長的關鍵驅動因素,並致力達成每個驅動因素的目標值。這樣一來,他們終於逐漸接受執行長訂下的偉大目標。

建立平衡計分卡的過程,要先釐清策略目標,然後找出少數的關鍵驅動因素;這個過程也可以建立一個架構,用來管理組織的各種變革計畫,像是企業再造、授權員工、時效管理(time-based management)、全面品質管理等。這些計畫都希望帶來一些成果,卻也相互爭奪稀有的資源,其中最稀有的資源就是資深經理人的時間和注意力。

取捨:計畫瞄準目標

舉例來說,都會銀行是經過合併而成立的,合併之後不久就推動七十多項不同的方案,目的是為了打造一個更具競爭力和更成功的銀行,但是這些方案並未好好整合納入整體策略之中。都會銀行的經理人建立平衡計分卡之後,捨棄了其中的許多計畫,例如,針對資產雄厚的個人展開行銷計畫。其他計畫則經過整併,調整成更能配合公司策略目標的方案,例如,經理人捨棄加強現有低階銷售技能的計畫,代之以一個重要的方案:重新訓練業務員,使他們成為受信任的財務顧問,有能力針對公司選定的三個顧客群,銷售包羅廣泛的新產品。這家銀行能進行這兩項變革,是因為平衡計分卡讓他們更了解,哪些計畫才能達成銀行的策略目標。

一旦把策略定義清楚,而且確認了驅動因素後,平衡計分卡就會引導經理人找到工作重點,專注改善或再造那些攸關組織策略成敗的流程。這就是平衡計分卡能使企業活動與策略密切配合的方法。

階段:一步步向策略邁進

活動和策略配套的最後一步,是為平衡計分卡指標建立明確的短期目標值,或是階段性目標。階段性目標可以具體表現出,經理人認為目前的計畫會在什麼時候影響那些指標的表現,以及會影響到什麼程度。

經理人建立階段性目標時,會擴大傳統的預算編製流程,除了財務目標,也包含策略目標。詳細的財務規畫仍然十分重要,但只重視財務目標卻會忽略平衡計分卡的其他三個構面。在整合式的規畫和預算編製流程中,高階主管繼續為短期的財務績效編製預算,但也針對顧客、內部營運流程、學習與成長這三個構面的指標,設定短期目標值。確立那些階段性目標後,經理人可以持續測試策略所依據的理論,以及策略執行的情形。

在營運規畫流程的最後階段,經理人應該針對平衡計分卡的全部四個構面裡的目標,設定他們希望達成的長期目標值;他們應該找出所需的策略性方案,並分配必要的資源給這些方案;他們也應該為那些指標建立階段性目標,以呈現達成策略目標的進展如何。

新價值4

「永不退流行」策略「有了平衡計分卡,」一家工程公司的執行長告訴我們:「我就可以持續測試我的策略,就像在做即時研究一樣。」沒錯,這正是平衡計分卡賦予資深經理人的能力:在執行策略的過程中,隨時都能知道他們制定的策略有沒有發揮效果,如果沒有,原因何在?

前三個管理流程:轉化願景、溝通與連結、營運規畫,在執行策略時都十分重要,但在這個難以捉摸的世界裡,有了這些還不夠。這三項流程結合起來,形成一個重要的單環學習(single-loop learning)程序。「單環」的意思是說,目標保持不變,一旦偏離預定軌道,都會被視為缺失,必須矯正。這種單環程序不需要根據目前狀況來重新檢討策略,也不需要重新檢討執行策略的方法;而且在單環程序下,也不容易重新檢討策略或方法。

今天,大部分公司都在動盪不安的環境中經營,並採行複雜的策略。這些策略在推出的當時,可能是很正確有效的做法,但隨著經營狀況的改變,效力可能每況愈下。在新的威脅和機會不斷出現的環境下,企業必須做到克里斯.阿吉瑞斯(Chris Argyris)所說的「雙環學習」(double-loop learning):在學習的過程中,改變一個人對因果關係的假設和理論(見〈教聰明人如何學習〉〔“Teaching Smart People How to Learn,”HBR, May-June 1991〕收錄於《哈佛商業評論》全球繁體中文版出版之《哈佛教你帶人學》)。

預算檢討和其他以財務為基礎的管理工具,無法讓高階主管展開雙環學習,一來是因為這些工具只從一個構面處理績效課題,二來是因為它們不涉及策略性學習。策略性學習包括蒐集評估結果、測試策略所根據的假設,以及進行必要的調整。平衡計分卡提供策略性學習不可或缺的三個要素:

要素1:明確

第一,明確闡述公司共同的願景,以明確的用語來界定全公司希望獲得的成果。平衡計分卡提供一個完整的模式,把個人的努力和成就,與事業單位的目標連結起來,也就是說,透過個人的努力來達成組織目標。

要素2:評價

第二,平衡計分卡提供必要的策略性評價系統(strategic feedback system)。我們可以把營運策略看成是一組有關因果關係的假設。策略性評價系統應該能夠測試、證明和修改事業單位策略所依據的假設。高階主管在營運規畫的流程中,建立短期目標或階段性目標,如此就能預測,績效驅動因素的變動,以及一個或多個特定目標值的相關變動之間,有什麼關聯。比方說,都會銀行的高階主管曾經估計,改善員工的訓練和資訊系統之後,需要多久時間員工才有能力銷售多種金融商品給新舊顧客;他們也曾估計,員工具備那種銷售能力之後,會產生多大效用。

另一家公司則是針對平衡計分卡各個構面裡的指標,建立各個指標之間因果關係的假設,然後衡量各指標之間關聯性的強弱程度,以測試那些假設是否成立(見表5)。這家公司發現,員工士氣(學習與成長構面的指標)和顧客滿意度(顧客構面的重要指標)之間,有很強的相關性。顧客的滿意度又和快速付款有關,而快速付款會使應收帳款大幅降低,因而提高投入資本報酬率(return on capital employed)。公司也發現,員工士氣和員工提案數目的相關性(這兩項都屬於學習與成長的指標);提案數目增加,也與退回修改(rework,內部營運流程的一個指標)數目減少有關。有證據顯示,那些指標之間的確有很強的相關性,因此可以證明組織的營運策略是正確的。但是,如果長期並未出現預期的相關性,高階主管就應該明白,事業單位策略依據的理論,可能沒有發揮預期的效果。

在大型組織中,可能要花很多時間來蒐集足夠的資料,以記錄平衡計分卡各個指標之間顯著的相關性和因果關係,甚至可能要花好幾個月或好幾年。短期內,經理人評估策略產生的衝擊時,可能必須依賴主觀和質性(qualitative)方法來判斷。但是終有一天,隨著組織蒐集的證據增多,也許就能提供比較客觀的數據來估計各指標之間的因果關係。不過,單單促使經理人改用系統化的方式,來思考策略所依據的假設,就是很大的成果,和目前根據短期營運成果來作決定的做法比起來,已經進步不少。

要素3:檢討

第三,平衡計分卡有助於組織進行策略檢討,而這是策略性學習不可或缺的。企業一向利用總公司和事業部高階主管舉行月會或季會的場合,分析最近一段期間的財務成果。他們的討論重點放在過去的績效上,並解釋為什麼沒有達成財務目標。平衡計分卡可以明確顯示績效驅動因素和目標之間的因果關係,因此總公司和事業單位的高階主管能夠利用定期檢討會議,評估事業單位的策略成效和執行品質。如果事業單位的員工和經理人在績效驅動因素上表現良好(例如,重新訓練員工、提供資訊系統、推出新的金融商品和服務),卻未能達成預期的成果(例如目標顧客的銷售額增加),這就表示策略根據的理論可能不正確。銷售數字未達目標,是早期警訊。

經理人應該正視這種反面的證據,並重新思考他們對以下項目建立的共同結論是否仍然有效:市場狀況、顧客價值主張、競爭同業的行為、內部能力。經過一番檢討,結果可能是再次肯定目前採行的策略,只是需要調整平衡計分卡上策略性指標之間的量化關係。不過,他們經過檢討之後,也可能對市場狀況和內部能力有了新的認識,因而認為事業單位需要改採不同的策略(這正是雙環學習的例子)。不論檢討之後是否決定改變策略,平衡計分卡都可以增進重要的高階主管對策略的了解,知道策略是否仍然有效。能促使組織中的高階主管學習(也就是策略性學習),是平衡計分卡的一大特色,也因此,對希望建立策略管理系統的人來說,平衡計分卡是個寶貴的工具。

境界

因應變動,機動管理策略

許多公司採用早期的平衡計分卡概念,希望能改善公司的績效評量系統,結果獲得了有形的成果,但成效卻有限。採行那些概念,可以釐清公司對績效改善有何期望,取得共識,並且著重在公司希望達成的績效改善上。最近,我們見到一些公司擴大平衡計分卡的用途,用來作為整合式和反覆式策略管理系統的基礎。這些公司將計分卡用於:

■ 釐清和更新策略。

■ 向全公司溝通策略。

■ 讓事業單位和個人的目標,都能配合公司的策略。

■ 讓策略目標和長期目標值及年度預算緊密連結。

■ 確認該採取哪些策略性方案,以達成策略。

■ 定期檢討績效,以便了解和改善策略。

平衡計分卡能夠幫助公司調合各個管理流程,並引導整個組織專注於執行長期策略。以全國保險公司為例,平衡計分卡提供執行長和他轄下各經理人一個中心架構,依據這個架構來重新設計管理系統的每個部分。而且,由於平衡計分卡架構具有內在的因果關係,如果改變系統中的某個部分,會強化先前在其他地方所作的改變。因此,兩年半內作的每一項改變,都能夠為組織添加動能,促使組織繼續朝既定方向邁進。

如果沒有平衡計分卡,大部分組織在改變方向和引進新策略與流程時,都無法讓行動配合公司的願景。總之,平衡計分卡提供的架構,不僅可用於管理策略的執行,同時也能讓策略根據競爭、市場和技術環境的變動,而不斷自行調整。

( 羅耀宗譯自“Using the Balanced Scorecard as a Strategic Management System,” HBR, July-August 2007)





本篇文章主題平衡計分卡