崇越董座郭智輝記取「兩巴掌」教訓，下一步力拚綠能科技

過去兩個半月來，台灣民生消費相關產業如餐飲、百貨等，呈現雪崩式滑落，但出口仍極度暢旺。根據財政部統計，繼5月出口創下374.1億美元單月歷史新高後，6月仍維持在366.5億的高檔。

在晶片、被動元件等需求的帶動下，已連續26個月正成長。

台灣最大半導體材料及設備代理商崇越科技，也跟著水漲船高。2020年，崇越的營收361.7億元及每股稅後盈餘（EPS）11.38元，雙雙創下歷史新高，今年以來更是持續走強，前六個月的累計營收直逼兩百億元，也是史上最高。

「我們是禿子跟著月亮走，沾點光，」崇越集團董事長郭智輝打趣著說。

去年半導體雖受疫情衝擊，但只有一個月下滑，之後就一路往上。崇越科技做為台灣半導體材料的主要供應商，營收增加也是順勢而然。

即使不計算這一波因為產業趨勢帶來的榮景，崇越長期以來也是市場上的資優生，近16年間繳出了新台幣兩百億元的市值成長，以及276％的總股東報酬率，也讓郭智輝於去年首度進入《哈佛商業評論》全球繁體中文版「台灣CEO 100強」的名單，位居第98名。

缺貨！客戶三十倍價格爭搶

這一波半導體行情到底有多好？郭智輝說，為了搶晶片，市場上甚至有人願意出到原本價格的三十倍搶貨。

例如一家提供音響設備的IC供應商，一顆IC原本售價0.6美元，因為疫情缺貨，國外客戶的老闆，親自搭私人飛機來台搶貨，開出的價格是二十美元，漲幅超過三十倍。整個半導體產業鏈目前是物以稀為貴，有錢還不一定買得到。

儘管相關產品漲勢驚人，也不代表崇越可以躺著數鈔票。郭智輝指出，崇越與大部分客戶簽的是年度合約，就算市場價格喊得再高，一則產能不可能立即提升，二則供貨合約也已簽定，很難有爆炸性成長。因此崇越保守估計，2021年大概只能成長10％。

生意第一跤〉客戶變心！新郎不是我

細數崇越科技自1990年成立至今，也非一帆風順。郭智輝回憶有兩次巨大轉折，對他而言，就好像「兩記巴掌打在臉上」。

第一次發生在崇越科技的前身——崇越貿易的時代。有一家知名的日本大廠來台灣尋找代理商，當時台灣的半導體產業才剛開始發展，郭智輝當時負責這個業務。他花了很大的力氣協助這家日本大廠拓展台灣市場，想不到最後這家大廠將代理權委託給了別人，被郭智輝形容為「女朋友結婚了，新郎不是我」。三十多年前的往事，至今說來仍有些氣不過。

不過，這件事情也讓公司領悟到，半導體是一個成長中的行業，值得專門成立一家公司，後來才衍生出崇越科技，也成為郭智輝創業的源起。

崇越科技成立之初，資本額僅五百萬元、八名員工，半年就燒光了所有的錢。郭智輝一度把自己的房子拿去抵押，借錢來維持公司營運，現在崇越成為年營收超過三百億，員工上千人的大企業，也可算是苦盡甘來。

生意第二跤〉員工開雙Ｂ，竟被認為賺太多

第二個巴掌，則是2003年公司上市，為了與公司同仁利益共享，當時幾乎在職的員工都有領到分紅配股，由於當時崇越的股價高達三百元，許多同仁立刻就把股票換成現金，去買了夢想已久的雙Ｂ豪華轎車犒賞自己。

沒想到，這卻為公司帶來大麻煩。崇越主要代理日本半導體廠商的產品，後來日本的代表來台北，看到崇越許多同仁都開雙B轎車，十分不以為然。

「對日本人來說，上班族開雙B是不可思議的事，所以，馬上把我們的佣金砍了一半，」雖事隔十多年，郭智輝談起來還是頻頻搖頭，日本人覺得崇越「太好康了」，立刻將佣金從5％減少為2.5％，後來再砍一半，只剩下1.25％，公司收入大幅縮減，可算是崇越上市初期最大的危機。

領悟「奶媽哲學」，自己掌握價值

但危機總是成為一個迫使企業主思考解決結構性問題的好時機。被狠狠砍價兩次後，郭智輝認為，崇越若繼續單純做代理商是沒有價值的，價格都掌握在別人手裡，他甚至還發展出了一個「奶媽哲學」。

「奶媽哲學」是指奶媽帶孩子，孩子教得好，人家會說是孩子的基因好、個性好、家世好；如果孩子教不好，就全是奶媽的錯。引申到崇越的代理商角色，銷售成績出色，人家會說是原廠產品好；賣得不好就是代理商不會賣，也就是俗話說的「有功無賞，弄破要賠」。

因此，被砍價後，郭智輝做出一項重大決定，爭取與日本原廠在台灣合資，從事製造生產，「如果我賣的價格超過日本的價格，就表示我有本事，你就不要再砍我（價格）了，」從此才止血，度過危機。

經過砍價風波後，直到今天，崇越的同仁一律不准開豪華名車進公司，甚至也不准戴太高檔的手表，「只要有鑽石的都不行，包括鑽戒在內」。一朝被蛇咬，郭智輝不希望這個慘痛的經驗重演。

延攬人才，培育重點在「分享」

崇越科技成立31年，前二十年都以銷售半導體設備材料為主力，近十多年來，則加入環保綠能和大健康事業。

環保綠能事業，目前是由崇越集團副董事長賴杉桂為主要操盤手。賴杉桂曾任台灣國際造船公司董事長、經濟部中小企業處處長，是郭智輝臺北大學企管所博士班的學長。2016年，賴杉桂自台船退休，本想好好休息一年，因郭智輝力邀，2017年加入崇越集團。

賴杉桂在經濟部任職長達33年，他比較公家機關和崇越集團，最大的不同有兩點。其一是速度，崇越非常講究高效能，主管勇於決策，修正也非常快速，一碰到問題就會馬上調整。其二，崇越爭取和訓練人才有很好的策略，會用特別的激勵制度留才。這兩點，也正是崇越的致勝祕訣。

在郭智輝的管理字典中，最重要的兩件事，就是「人才」與「分享」。

「我會吸引比我優秀的人，比我笨的人就想辦法把他踢出去，」說話率直的郭智輝表示，崇越未來的接班人選都已在他的掌握中，多屬協理、副總等四十多歲的主力幹部，公司除了全額補助他們就讀EMBA，也輪調到海外歷練，培養國際觀。

至於「分享」，則是郭智輝要求管理團隊必備的特質。他有一套特別的觀察方法：每一季發獎金時，交給幹部決定怎麼發放給團隊。幹部自己獨拿？部分發給團隊？或全部發給團隊。部分發給團隊，發放比例又怎麼設計？

郭智輝認為，獎金分配也是需要智慧的，他從旁觀察，幹部們是不是有一套邏輯，「重點不在發多少，而是怎麼發？發放邏輯在哪裡？我要看他的邏輯，」郭智輝說。

對於郭智輝的領導風格，外界常以「鐵腕」「鐵血」等字眼形容，他有點無奈地比喻，人出生懂事以後，身上都背著二個簍子，一個在胸前，一個在背後，別人對他好的，都放在背後，所以很容易忽略，但對他不好的就會放在胸前，一碰到就想起來。

不過，郭智輝也承認，自己的脾氣的確不太好，容易動怒罵人，很難和顏悅色慢慢說。雖然一時也改不過來，但他仍常和主管們共勉，在決策時要有一點妥協精神，不能凡事都強攻、硬來。

賴杉桂則認為，郭智輝的「鐵血」其實是堅強意志和堅韌精神，而且在「鐵血」之後，還應該加上「丹心」二字。在賴杉桂眼中，郭智輝是一個真性情的人，講話不拐彎抹角；很有原則，該怎麼做就怎麼做；愈親近的人，他罵得愈兇，但其實是他惜才的表現。

新事業布局，安永鮮物最花心思

「我現在唯一還會從總經理罵到課長的，只剩下安永鮮物，」郭智輝說，安永是集團中「襁褓中的小兒子」，也是他最花心思的事業。

安永鮮物創立於2012年，主打新鮮無汙染的水產品，雖然至今還沒賺錢，但郭智輝仍堅持遠景可期。

他以日本的數字回推，台灣在食品安全前提下的魚、肉、蔬菜的市場規模，到2030年可達新台幣1,100億，如果加上二次加工食品，則高達三千億；若再加上海外華人市場（不含中國大陸），更可望成為兆元產業，這麼大的一塊餅，安永只要分一小塊就夠了。

為了擴張食品領域，安永現在也積極發展熟食料理，而且郭智輝給團隊出了一道難題：「米其林的品質、路邊攤的價格」。當然，目前離目標還有很大差距，但他希望能將食品烹調做到標準化，以中央廚房的模式推出「平價奢華」的料理包，消費者買回去只要花五分鐘加熱，就是一道好菜上桌。

安永這個老么，現在只占全集團營收約2％，但郭智輝期許它有一天能夠成長到50％。「或許我這輩子看不到，但也要把它的制度和架構建立好。」這位縱橫半導體產業三十年的企業家，仍然持續創造新的夢想。

崇越成長新引擎：上百公頃漁電共生、智能化養豬場

圖／崇越的太陽能電廠布局已久，下一步則要推漁電共生；崇越集團提供。

在崇越集團的布局裡，半導體是穩定的核心業務，占集團營收九成。但若論成長爆發力，非綠能、循環經濟莫屬。

例如郭智輝就很看好太陽能發電，布局已超過十年，目前在台灣的電場已有128座，最大面積約四公頃，大部分都是小型電站，總發電量累計近50MW。

未來則預計以一年增加100MW的進程推動，將廣設於南台灣雲嘉南和高屏等地區。

每一個100MW的太陽能發電廠，土地面積約需100公頃，一個電廠大概就要投資60億左右，是未來崇越的投資重點。目前至少已有二個100MW規模的案場規畫中。

崇越的電廠除了大，還有一個特色，頂端搭太陽能板，底下則是密閉空間，養魚養蝦，採取漁電共生。

為什麼這麼做？因為崇越旗下的安永鮮物，需要自行養殖安全、無汙染和新鮮的水產品，在密閉養殖場中，較容易控制養殖環境。不像室外的水產養殖，很容易受環境影響，例如偏酸性的雨水，或地下水汙染等。在密閉的環境中，還可以利用崇越在半導體產業中累積的水處理經驗，用淨化後的循環水養殖。

崇越在綠能領域的另一個發展重點是節能機電工程的統包和服務。近期最受矚目的是甫於3月份，運用AIoT（智慧物聯網）技術，協助台糖公司在雲林建立智能化養豬場。除了具備通風、保溫、除臭等功能，更將養豬產生的沼氣做為再生能源，供應相關用電；產生的汙泥則形成堆肥，回收再利用，大幅提升養豬場的經濟價值。

為了強化環保綠能方面的技術優勢，崇越集團也積極展開併購。7月中旬出資取得再生能源專業服務業者光宇工程顧問公司近八成的股權。光宇擅長能源產業的環境評估及監測等服務，之前也執行過許多離岸風電廠環評及監測項目。

因為綠能項目技術眾多，如果都自己發展，緩不濟急，崇越希望透過併購，快速在這個領域站穩腳步，讓這個新引擎能帶領集團再創顛峰。

（張彥文）

＞＞看更多CEO的經營智慧