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哈佛教你掌握頂尖企業成功方程式

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Google的管理工程

How Google Sold Its Engineers on Management
大衛.葛文 David A. Garvin
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Google的員工認為,管理讓他們無法專注於「真正的工作」。但Google的分析團隊,經由員工問卷結果、績效評量、訪談取得的資料,證實經理人確實有正面的功效。此外,更找出Google經理人都有的八種關鍵行為,說明管理如何發揮效果。

從Google創辦初期,公司上下始終對經理人的價值有所質疑。這種懷疑態度,源自高度的技術掛帥文化。就像軟體工程師艾瑞克.弗雷特(Eric Flatt)下的注解一樣:「這是一家由工程師替工程師量身打造的企業。」不只是Google,其實大多數的工程師,都只想把大部分時間花在設計和除錯上,而不是和上司溝通或監督其他人的工作進度。長久以來,他們打從心底認為,管理帶來的破壞遠大於益處,讓人無法專注在「真正的工作」,以及明確、目標導向的任務上。

公司成立數年後,賴瑞.佩吉(Larry Page)和謝爾蓋.布林(Sergey Brin)這兩位創辦人確實納悶, Google究竟需不需要經理人。2002年,他們嘗試用完全扁平化的組織,取消工程經理,藉此打破無法快速產生構想的阻礙,並複製過去他們讀研究所時很喜愛的學校環境。只是這項實驗不到幾個月就夭折了:他們不得不妥協,因為有太多人直接向佩吉詢問支出報告、同事間的衝突,以及其他核心議題。此外,隨著公司不斷成長,兩位創辦人很快就發現,經理人提供很多其他重要的貢獻;例如,經由溝通策略,幫助員工排定專案優先順序、促進合作、支援職涯發展,確保流程和系統與企業目標協調一致。

雖然Google現在有一些層級,但以一家員工人數超過37,000名的企業來說,它的層級遠不如一般人想像得多:只有五千名經理、一千名協理和一百名副總裁。工程經理有三十名直屬部屬的情況,是非常普遍的。弗雷特說,這樣的設計,是為了避免經理插手太多瑣事。他解釋說:「當你手下有三十個人,能插手的事情實在有限,所以只能集中精神在替工程師創造最佳環境,讓他們順利完成工作。」Google給每位員工自由揮灑的空間,以便做決策和從事創新。伴隨這種自由而來的,是員工對技術專業、熟練的問題解決能力,以及好想法的尊重,遠勝於對職位和正式權威的尊敬。由於不重視階級輩份,因此不管是誰提出改變的建議,都必須拿出讓人信服的理由,以及豐富的佐證資料。員工極少悶不吭聲地直接接受高層下達的指令。

即使是招募人才,Google也不重視階級,而是強調個人力量,如此才能找到與公司文化契合的人才。Google利用極為詳盡的資料導向聘雇流程,努力設法吸引年輕、有企圖心,而且自動自發的人和創意人才。它會從應徵者中,篩選出具備優秀潛能的人,特別是一般認知能力出眾的人。通過第一階段篩選後,Google會仔細評估候選人的創意、彈性、合作精神、能勝任各種任務的證據,以及其他影響求職者具備Google特性的因素。

以下是Google面臨的挑戰:假設你精挑細選得到的優秀人才不重視管理,你如何有效管理這個地方?你如何將異教徒歸化為信徒,說服他們花時間管理他人?結果,依舊是套用與最初聘雇人才相同的嚴謹分析和工具,來說服他們,而這些分析與工具,正是他們在自己工作當中最倚重的。公司利用資料測試有關管理價值的假設,然後說明理由。

分析軟實力

要了解Google如何證明管理價值,讓我們先回到2006年,佩吉和布林找來拉斯洛.博克(Laszlo Bock)負責公司的人力資源部門,並為這個部門取了「人員經營」(people operations)這個適當的名稱。此後,人資負責管理績效評估,包括年度360度評估,也幫忙進行和解讀Google員工年度問卷調查,主題包括職涯目標、津貼、福利和企業文化。一年後,在這個基礎上,博克雇用原本任職於第一資本(Capital One)的普拉薩德.賽迪(Prasad Setty)領導人資分析團隊。他要賽迪嘗試用Google在業務經營上秉持的實務專業,來處理人力資源。賽迪遵守他的建議,招募數名有深厚研究背景的博士。公司賦予這個新團隊帶領企業走向改變的使命。賽迪回憶說:「我不希望我們的團隊,只是單純的報告單位,因為光是這些資料,就可能讓各單位淹沒,我希望我們是假設導向,並善用資料,幫忙解決公司的各種疑難雜症。」

接著,人資分析團隊又組成一個小組,處理和員工福利及生產力相關的議題。2009年初,它向賽迪提交最初的一組研究問題。當中一個問題特別引人注目,因為自公司成立以來,它便再三出現:管理有用嗎?

為了找出答案,Google推出多年期的研究:「氧氣計畫」(Project Oxygen)。它之後演進為全面性的計畫,包括測量關鍵管理行為,以及透過溝通與訓練培育這些行為。到2012年11月為止,員工已經廣泛採用這項計畫;多項領域中管理成效和績效的改善,都具有統計顯著性。

Google是少數幾家用新方法來運用分析的公司。直到最近,資料導向的決策,主要還是用於企業的產品開發、行銷和訂價方面。但Google、寶僑(P&G)、哈拉斯公司(Harrah's)和其他部分企業,已率先將這個方法用在解決人資需求上(見湯瑪斯.戴文波特〔Thomas H. Davenport〕、珍妮.哈瑞斯〔Jeanne Harris〕、傑瑞米.夏比洛〔Jeremy Shapiro〕合撰的〈識才決勝點〉〔“Competing on Talent Analytics,” HBR, October 2010;全球繁體中文版同步刊登〕)。

「在技術面,工程師討厭被管東管西,但在職涯面,他們樂於接受管理」。

不幸的是,沒有足夠的學術研究能幫助這些組織,了解並改善日常管理實務。與領導力相比,管理相關的研究和教學依舊不足;最主要的原因,在於難以精確、具體地描述經理人的實際工作。我們常說,他們是靠其他人完成工作的,但我們通常沒有詳細解釋這個過程。相反地,氧氣計畫的目的是提供最細微、最實際的指引。它不只是找出抽象的理想管理特徵,更指出各種可測量的具體行為,將這些特徵具象化。這也是為什麼Google員工願意放下心中的懷疑,參與這項計畫。氧氣計畫仿效他們的決策標準,尊重他們對詳盡分析的需求,將評估衝擊擺在第一優先。Google發現,資料導向的文化,對資料導向的改變,回應得相當好。

找出讓人信服的理由

氧氣計畫的共同主持人尼爾.佩特爾(Neal Patel)說:「我們很清楚必須要小心謹慎。Google對證據的要求極高,即使在其他地方被視為理所當然的事也需要證據。簡單的關聯並不夠,所以我們最終還試圖證明相反的假設,也就是管理確實不重要。很幸運地,我們失敗了。」

佩特爾和他的成員決定,從審閱離職面談資料著手,看看離職員工是否將管理問題列為離開Google的原因之一。雖然他們發現,人員流動率和對經理人的不滿意度之間確實有部分關聯,但無法更廣泛套用在公司裡,因為整體流動率很低。這樣的發現,也無法證明經理人會造成摩擦。

接下來,佩特爾檢查員工年度調查的評等和半年的評估,比較經理人的滿意度和績效。這兩項的重點都擺在最高和最低的評分,也就是前四分之一和後四分之一。他說:「剛開始,這些數字實在讓人洩氣,就連分數很低的經理人也表現得很好。當所有經理人看起來都差不多,我們要如何找到支持管理確實有用的證據?」解決方法是套用複雜的多變量統計技術,結果顯示,即使「管理品質最小量的增加,都會產生巨大的影響力。」

例如,2008年,高分經理人旗下成員的流動率比其他團隊低,相較於年資、績效、任期或晉升,人員留任與經理人素質之間的關聯性相對較高。資料也顯示,經理人的素質和員工的快樂有緊密關聯:評分高的經理人,旗下員工在各領域也經常維持較高的滿意度,包括創新、工作與生活的平衡,以及職涯發展。

根據這項研究,氧氣計畫團隊做出管理確實有用的結論。但要應用這個發現,Google必須先釐清,最佳經理人做些什麼。因此,研究人員循著雙向匿名審查的質化意見,詢問得分最高和最低的經理人一些問題,像是「你多久和直屬部屬討論職涯發展?」、「你如何替團隊開拓視野?」Google的工程、全球商務、一般行政三大職能單位的經理人都參與,而且來自各個層級和區域。該團隊也研究員工年度問卷調查、績效評估、公司優秀經理人獎(Great Manager Award;每年Google會以員工提名為基礎,挑選約二十位經理人頒授這項殊榮)申請書中數千則質化意見,並花費數個月的時間編碼,以及處理這些資訊。

經過大量審閱後,氧氣計畫找出高分經理人共同具備的八種行為(完整列表見邊欄:「Google最佳經理人做了什麼?」)。儘管這些行為沒有特別驚人,另一位共同主持人蜜雪兒.唐納文(Michelle Donovan)說:「我們希望,這張依Google資料得到的清單能引發共鳴,因為這些特質訴說的正是我們,也是從我們身上獲得的,更是為我們量身打造的。」關鍵行為主要描述的是中、小型團體和團隊的領導人,特別是和第一和第二層的經理人有關。那些行為包括培育和激勵直屬部屬,同時也包含溝通策略和清除障礙;這些都是人們因埋首於日常責任,而忽略的所有重大活動。

將發現套用到實務

這張行為清單在Google肩負三項重要功能:給予員工討論管理的共通語言、提供他們改善管理的明確指導方針,以及簡要說明所有的管理責任。用調查參與者自己的說法,儘管清單簡單明確,內容卻充滿各種例子和最佳實務的描述。這些細節讓廣泛的原則,像是「授權團隊,不要事事插手」,變得更具體,並展現不同經理人的不同做法(見邊欄:「Google如何定義關鍵行為」)。八項行為的描述,也容許極大的客製化空間。它們是概括的方針,不是僵固的公式。也就是說,最初就已經很清楚,經理人需要有人協助他們採行新的標準,因此人資以氧氣計畫的發現為核心,建立相關評量和教育訓練計畫。

為了提升接受度,團隊根據不同需求來調整調查工具,替行政和全球商務部門員工創造向上回饋問卷(UFS),為工程師提供技術經理人問卷(TMS)。兩種問卷都要求員工依照核心活動,使用五等分量表來評估他們的經理人,如定期給予有用的意見、清楚溝通團隊目標等,這些都和關鍵的管理行為直接相關。

第一份問卷在2010年6月送出:謹慎地避開與4月、9月寄送的績效評量同時送出。Google原本有意將問卷與績效評量同時寄送,後來決定不要,因為會被視為上級指示的新規定,反而增加員工對氧氣計畫的反感。人資強調保密,同時定期寄出提醒通知,說明問卷只用在自我改善。該部門的分析師瑪莉.凱特.史提姆勒(Mary Kate Stimmler)說:「氧氣計畫始終都是一種培育工具,而不是績效評量。我們很清楚匿名調查不盡公平,低分背後通常都是有原因的。」

儘管問卷不是強制性的,仍有絕大多數員工完成填寫。沒多久,數字分數和個人意見就會送達經理人那裡,並強烈建議他和自己的團隊分享這些回饋意見(代表案例見邊欄:「一位經理人的回饋報告」)。這些報告明確地將個人分數和八項行為連結,提供更多有關最佳實務的資訊,以及建議每位經理人可採行的改善行動。一位指導分數不高的經理人,公司會推薦他去上課,學習如何提供個人化、且平衡的回饋意見。

人資將訓練設計為必須實際操作,以及立刻派上用場。例如,「願景」課程的參與者,會練習為部門或團隊寫下願景聲明,用動人的故事,將想法具象化。2011年,Google增設「好的開始」(Start Right)計畫,這是專為新經理人安排的兩個鐘頭工作坊。另外並設置「經理人旗艦」(Manager Flagship)課程,這個課程包含各種流行主題,如管理變革。這些課程每次為期兩天,會在六個月內舉行三次。人才培育經理凱薩琳.歐蘇利文(Kathrin O'Sullivan)說:「我們有指導小組,同時也在網上試行Google視訊聚會(Google Hangout)課程,以便讓全球各地的經理人都能參與。」經理人對報名上課,以及將自己必須做出的改變公諸於世,並沒有太多不安。艾瑞克.克雷柏格(Eric Clayberg)就覺得,訓練讓他受益無窮。身為老練的軟體工程師和連續創業家,在Google買下克雷柏格最近的新創事業前,他已有18年領導團隊的經驗。但他自覺參與六個月的氧氣計畫,以及人資教育課程學到的管理知識,遠比過去二十年還要多。他說:「例如,我很擔心Google的扁平式組織架構,因為這樣很難幫助團隊成員獲得晉升機會。在課程中,我學會如何提供職務升遷之外的職涯培訓。現在,我有三分之一到一半的時間,花在尋找幫助團隊成員成長的方法。」讓他吃驚的是,他的直屬部屬很歡迎他的建議。他在觀察後發現:「在技術面,工程師厭惡被人管東管西,但在職涯面,他們樂於接受管理。」

為了填補訓練的不足,開發團隊辦理座談會,邀請各部門獲得高分評價的經理人擔任與談人。如此一來,員工可從他們敬重的同僚那裡獲得建議,而不是只有人資口中獲得。此外,人資還設定自動寄送電子提醒郵件給新任經理人,內容包含各類小訣竅,像是如何在Google成功、氧氣計畫相關發現的連結、他們還沒參與過的課程資訊。

由於八種行為深植於行動,經理人難以刻意作假。

對於採行公司如此努力推廣的行為的經理人,Google給予獎勵。公司徹底修改優秀經理人獎的挑選規範,使這個獎能確實反映出八項氧氣行為。當員工提交推薦人選時,必須列舉行為,並提供明確的例子。克雷柏格獲頒這個獎,他認為主要歸功於他從氧氣訓練計畫學到的技能。獎勵內容包括為期一週的旅行,目的地可能是夏威夷之類的地點,得獎人會有時間和資深經理人相處。得獎人也可能獲得升遷機會。博克說:「上一輪晉用為副總裁的人中,有10%是優秀經理人獎的得獎者。」

評估結果

人資團隊透過檢查整體調查資料,以及個人的質化意見,分析氧氣計畫的衝擊。從2010到2012年止,向上回饋問卷和技術經理人問卷好感度分數的中位數,由83%上升至88%。原本分數最低的經理人進步最多,特別是在指導和職涯發展的領域。各個部門、調查領域、管理層級、控制範圍、地理位置,都同步改善。

身處人才濟濟的環境,人人都將低分這件事看得很嚴重。看看副總裁塞巴斯汀.馬洛特(Sebastien Marotte)的例子,他在2011年進入Google之前,是在甲骨文(Oracle)擔任資深業務主管。到Google後的前六個月,他把全副心力擺在達到銷售數字,而且成功地完成,同時管理有150位成員的全球團隊。之後,他接到讓他傻眼的第一份向上回饋問卷分數。他說:「我問自己『我真的適合這家公司嗎?是不是該回去甲骨文?』當中似乎有明顯的落差,因為我的經理人在首次績效評量時,給我不錯的好感度,但我的向上回饋問卷分數慘不忍睹。」不過,在人資同事的協助下,馬洛特決定先停下腳步,思考他可以做出什麼改變。他回憶道:「我們仔細看過所有意見後,提出一個計畫。我調整了和團隊溝通的方式,同時針對自己的長期策略,提供更清楚的願景。歷經兩輪的問卷後,我成功地將好感度從46%提升為86%。過程艱辛但很值得。我以資深業務人員的角色來到這家公司,但現在,我覺得自己的角色更像總經理。」

整體而言,其他經理人多和馬洛特一樣,將問卷回饋視為建設性的意見,而且非常感謝內容相當具體。以下是大型企業業務主管史蒂芬妮.黛維絲(Stephanie Davis)從第一份回饋報告學到的事,她也曾獲頒優秀經理人獎。她說:「我很訝異有位團隊成員,認為我沒有安排固定的一對一面談。我們明明就天天碰面,但問卷結果告訴我,碰面和定期的個別面談是兩回事。我的團隊也希望我能花更多時間,來分享自己的願景。一直以來,我都深受艾里克.施密特(Eric Schmidt)、賴瑞、謝爾蓋的鼓舞;我以為我的團隊成員,也同樣從他們身上看到公司的願景。但調查結果讓我的團隊有機會告訴我,他們希望我向他們解釋更高層級的願景。所以,我開始從不同於以往的角度,仔細傾聽公司的財務說明會議內容。我不是單純地轉述會議內容,還會分享這些資訊對他們的意義。」

全球企業再造的主管克里斯.路克斯(Chris Loux),還記得接到向上回饋問卷分數時的挫敗感。他說:「我先前接到的績效評量結果,顯示我的表現超出預期,但一位部屬在向上回饋問卷卻說不會建議我擔任主管職。我很震驚,員工不會因公司而離職,他們要走是因為主管。」另一方面,路克斯也很掙扎,不知該對團隊中表現較差的成員施加多大壓力。他解釋:「對一個這輩子可能都沒得過負面評價的A級員工,很難適當地給予負面意見。如果有人在向上回饋問卷的好感度得到95%,我會很好奇該經理人是否刻意迴避和部屬討論衝突性的問題,像是告訴員工如何提升表現等。」

路克斯不是Google主管中,唯一對員工績效評量和所屬經理人回饋分數之間關聯有疑義的人。這個問題在氧氣計畫推出期間,曾多次被提及。為解決這個問題,人資分析小組回頭採用已獲時間考驗的技術:重新回到資料,進行正式分析,確認當一位主管給某人負面績效評量時,其後他得到的員工回饋分數是否就會較低。檢視了自2011年開始的二季問卷後,分析小組發現,員工的績效評等變化,不論提升或下降,對經理人評分的變動影響只占不到1%,這項結論適用於Google的所有部門。

「為了測驗得高分而管理」顯然也不是很大的風險。因為這八項行為深植在行動中,經理人很難為追求高分而假意展現那些行為。在問卷中,員工不會評價經理人的動機、價值觀或信念,而是評價經理人展現各項行為的程度。經理人要不就是持續、可靠地採行公司建議的管理方式,要不就是沒有。當中譁眾取寵或刻意作假的空間極小。博克說:「我們沒有試圖改變Google員工的本質,因為那麼做既冒犯又危險。我們只是說:『這裡有一些方法,能引領你成為更好的經理人。』我們的經理人可能不會完全信任這些建議,不過一旦他們執行過,並在向上回饋問卷和技術經理人問卷獲得更好的評分後,可能會將這些行為內化。」

氧氣計畫也有它的限制。經理人很難持續致力於追求管理上的卓越表現,其中一項阻礙持續努力的原因,是「過多評估工作」。向上回饋問卷和技術經理人問卷是靠著員工的好意才能執行。Google人自願填寫半年一次的問卷,但他們同樣也有其他很多問卷要填寫。如果他們覺得已經厭倦填寫問卷的話,該怎麼辦?回覆率最終會降至最低點嗎?要讓經理人持續改善管理能力,也依賴擅長八種行為的經理人持續發揮效果,以及這些行為對資深管理階層職務的重要性。近期拔擢為副總裁的經理人中,曾獲得優秀經理人獎的比例非常高,這也反映他們確實遵循氧氣方針。但如果其他與領導技能相關的行為,對資深管理階層影響更大怎麼辦?

更何況當問卷測量員工滿意度,以及對工作環境的感覺時,並不清楚這些無形的東西,對財務指標如銷售、生產力、獲利能力有何影響。即使對Google強大的統計人員來說,也難以建立這些因果關係。而且,就算這八種行為確實有益組織表現,它們可能依舊無法給予Google長期的優勢。因為類似的競爭對手,例如同樣以資料導向的高科技公司,可以模仿Google的方法,畢竟,這八種行為沒有專利。

但氧氣計畫終究完成它的使命:不僅讓心存疑義的Google人信服管理確實有用,同時也找出最基本的行為,進而將這些行為描述出來,以及制度化。氧氣將資料導向的概念,成功地直接應用在持續改善管理的軟技能。普遍採用這些行為,大大地影響員工如何感受在Google的生活;特別是他們如何評價合作程度、績效評估透明度,以及團隊致力於創新和風險承擔的程度。

讓優秀人才更上層樓

在Google這樣的公司裡,所有員工幾乎都是「A」級,經理人扮演的角色既複雜又吃力。他們不能只是監督每天的工作,還要支援員工的個人需求、發展和職涯規畫。這意謂提供聰明、穩定的意見,指引員工不斷向上提升,但要明智審慎地介入,而且力道要巧妙適中,因為高績效的知識工作者很重視自主權。它是一種微妙的平衡行為,一方面要透過熱情的加油打氣,讓員工開心和充滿幹勁,一方面又要藉由有挑戰性的任務,幫助他們成長,還要小心調整給予的意見。過程進展順利時,它可能產生優異的結果。

這也是為什麼普拉薩德.賽迪想持續應用氧氣計畫對有效管理實務的研究發現。他說:「我們必須開始思考,有哪些其他事情驅使人們從A到A+。」他的團隊開始從個性類別,來分析經理人的評量分數,尋找可能的模式。他補充:「氧氣計畫沒有可供我們使用的內生變數,現在,我們總算可以利用民族誌的方法(ethnographic approach)找到它們。主要就是觀察:和人們相處,研究他們的互動。我們不會有足夠的人力追蹤很多人,但儘管我們沒有數量上的優勢,卻能更深入了解經理人和他們的團隊經驗過什麼。」簡單來說,Google方法的核心原則就是:用嚴謹的方式蒐集資料和分析──這正是科學的兩大工具,以發掘蘊含在管理藝術和技巧裡的深刻見解。

(劉純佑譯自“How Google Sold Its Engineers on Management,”HBR, December 2013)



大衛.葛文 David A. Garvin

哈佛商學院講座教授。本文取材自哈佛商學院真實個案〈Google氧氣計畫:管理有用嗎?〉(Google's Project Oxygen: Do Managers Matter?),個案編號:9-313-110,2013年4月發行。


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