信任，是經過計算之後的結果？

2025年7月8日，美國即將結束對等貿易關稅的90天緩衝期。美國商務部長霍華德．盧特尼克（Howard Lutnick）已明確表態：這項寬限不會延長。而這番言論對企業主的積極意義就是，再度提醒我們每個人，對於現有平靜的假象，都得有心理準備，「變動」成為跑不掉的「必然」；每天的逝去，代表離終點站愈發靠近，接下來的每一天早晨，就是每一階不斷升級的焦慮。

焦慮感讓企業主萌發改變現狀的想法，但無奈的是，想法要轉變成做法，並最終達成轉型成功，其機率往往不到5％。

信任，不只是感覺，更是認知判斷

在轉型過程中，「信任」是企業主最容易說出口，也最難落實的詞彙。F. David Schoorman、Roger C. Mayer，以及James H. Davis三位學者對「信任」的定義深具啟發性：「當一方相信對方會履行某些重要行動，並願意在無法監督的情況下，讓自己處於脆弱位置的心理狀態」（1995）。Denise M. Rousseau等學者更進一步指出，組織信任包含個人對上司、同儕、甚至制度的正向期待，是一種對風險的自願性承擔（1998）。

換句話說，當人際之間的信任放到公司內，就不只是人際之間的「感覺」，更甚者，組織中的信任關係更多是經過評估與計算後的選擇，是員工對工作環境、心理安全感與人際關係的整體認知判斷。這種認知和以往的經驗學習有關，是員工根據自己的經歷、能力、利益，在經過相互比較之後，被建立的宇宙觀。

但轉型過程往往牽扯到組織架構和工作流程的改造，對個人的專業要求和KPI會被重新計算，也因此，信任和公司制度、工作系統有高度關係，但此點往往被企業主忽略，使得企業在轉型過程中，僅一味要求員工彼此要有信任感。殊不知，公司採取的做法、獎勵和懲罰機制，更大幅度決定員工對整體工作環境的評估。員工其實是看公司怎麼做，然後才會決定是否願意讓自己處於變動的脆弱狀態，而這才是員工願意配合轉型的關鍵原因。

四種組織信任的樣貌

在對NUMMI（通用汽車與豐田合資成立的汽車公司）的研究中，Paul Simon Adler、Barbara Goldoftas，與David Levine三位學者明確指出：NUMMI能轉型成功，導入豐田生產系統（TPS），關鍵不只是技術，而是建立在培訓與信任之上的組織文化（1999）。該研究進一步將組織信任拆解為以下四種形式：

1. 契約信任：說到做到，才是真誠的開始

這是一種信守承諾的組織文化。當主管「言行一致」，並以事實和流程為準則，取代個人偏好與情緒做決策，員工才敢在會議上坦誠地說出問題、揭示出真相，修正錯誤。例如TPS管理系統要求，只要發現生產線有狀況需要排除，即可啟動「安燈系統」，讓組長和專業人員立即處理，整個過程不牽扯究責，專心做改善和維護動作。

2. 能力信任：知識、技術與經驗的總和

企業轉型更需要員工具備能力，因此培訓是重要的機制。培訓的目的是賦予員工能力，必須視為投資，而不是成本項目。由於任務是要賦予員工新能力，因此，轉型過程往往需要員工有吸收新知識，並轉換到現有工作流程的能力。這個轉換過程，我們都建議是由內部講師，或是主管擔任教練來達成。將培訓工程外包，就必須確認做到無縫溝通，培訓必須客製化，才勉強有初步效果。

我們也建議企業轉型的培訓，須包含供應商與委外伙伴。在這個超級競爭時代，我們比拚的是整體供應鏈和價值鏈，這上－下游協作，要能齊進且同步，關鍵在於「能力要相同」。數位升級就必須連上游供應商系統一起改，系統報表就必須和通路一起修正。就像戰場上，普遍認為使用槍枝是每位士兵的基本能力，如此才能更安心地對外攻佔。

3. 一致性信任：共享語言與集體善意

「一致性信任」主要是橫向的跨部門合作。在此所談的，是分散在各地各部門的成員，彼此會評估「工作價值觀是否一致」。此種評估來自於對組織文化與策略方向的共識，即使跨區、跨部門，仍能預期彼此行動方向一致。例如，業務部門和R&D單位都認同「以數字為決策基礎」；例如，處理客訴時，後勤客服會相信業務在產品銷售時，已依照流程進行產品說明。此種一致性的信任，讓公司內減少內耗，不搞小動作、不玩內鬥，彼此為共同目標而努力。

4. 計算信任：違約的成本高於背叛的好處

這是最冷靜、卻也是最穩定的信任。基於制度與激勵機制的設計，讓合作變得「划算」，違約變得「代價高昂」。例如NUMMI高層承諾不濫用職權、保障員工職涯安全，並提供足夠的培訓資源，這不全僅是善意的展現，更是建立在理性「風險報酬評估」之上的選擇。當違信行為會導致懲罰、名聲損失或制度懲戒時，履約反而成為最可預測的選項。

從制度信任到人際信任：雙軸驅動的轉型動能

NUMMI的案例揭示一個深刻的洞見：制度信任與人際信任並非對立，而是雙軌驅動。

制度建立邊界，確保高層不濫權，降低員工情緒耗竭；人際信任則創造心理契約，使員工主動參與、貢獻想法。在這樣的系統下，公司、員工與供應商之間，形成一個以信任為軸心的合作生態。

而這樣的生態系，才真正支撐企業轉型過程中高風險、長期性與高不確定性的挑戰。

企業轉型，其實是一場文化重塑

信任雖是推動轉型的關鍵推手，但它的底層其實關乎一個更本質的問題：我們是否真心尊重組織中的每一個人？

若無對人的尊重，再多的制度設計都可能形同虛設。企業轉型看似是結構與流程的再造，其實是組織文化的重塑。而文化，是由一群人對「關係」的理解與實踐所構成。

這不是一項專案，而是一項信念。

那麼，你準備好帶領你的組織，面對這個艱鉅、但必要的轉型工程了嗎？