職場人士在打拚了許久，累積大大小小戰功後，最後終於爬升到領導人的職位。此時，他們往往認為自己已登上職涯的巔峰。但他們馬上會發覺，高處的景觀與想像中的大不相同。事實上，領導人在上任初期即因不適任下台的，大有人在。

你是個表現傑出的部門主管，因此獲得拔擢，成為企業領導人。然而，在歡喜高升之餘，別忘了自己也面臨觀點與責任的七大轉變。的確，你要統御的範圍變大、複雜度也變深，你之前磨練出來的技能，已經完全不夠用了......。

現在，企業或組織變得更扁平化、網路化，以前由上而下的管理模式已不再適用，相反地，會強調如何促進員工的參與，以及相互協調。因此，領導人應該與部屬或同僚進行真誠的對話，才能提升大家對公司的向心力與信任感。

領導力培訓進入「演算法時代」，這有別於強調單一典範的領導力公式，而強調個性化培訓。就此概念推演的具體步驟，是先評估個人領導類型，再找出各類型中最成功的領導人，並萃取他們的做法，發送給各類型的受訓人才。

躋身為領導人，會馬上面臨七個出人意料的面向，包括無法獨力運作、下指令的代價等。波特認為，每個剛走馬上任的執行長，都無法避免會遇到那些驚奇，但可以掌握及管理它們，進而在到任初期時，就奠下成功的基礎。

大家對風險管理的認知，還停留在遵守規範的層次。其實，這只對可預防的風險有效。面對策略風險與公司無法控制的外部風險，要有不同的管理作為。因此，聰明的公司會依據本身面對哪種性質的威脅，來選擇風險管理之道。

公司通常都以對自己最有利的方式定價，結果卻和顧客形成對立關係。其實，長期看來，和顧客對立是不利的，顧客可能因覺得未獲公平對待而離開。因此，企業應重新思考定價方式，以創造共享價值為目標，讓大家皆大歡喜。

作者是華爾街退休執行長，她認為，銀行業還有很複雜的公司治理問題需要解決，如果不加以正視，並徹底改善，就很容易被下一波衰退擊倒，甚至拖垮整體經濟。因此，她提出四個簡單的方法，讓董事會可有效監督銀行運作。

想要前進世界上最貧窮的市場，並成功地永續經營，就必須改變以往「壓低價格、衝高銷量」的做法，轉而在這些低所得市場，追求更高的利潤率和價格，而且，比你目前認為的還來得高。這不僅是必要的，也是可能辦得到的。

看醫療照護業者，如何因應全球化風潮下，引發的風險。

美國與日本儘管在企業與政治上累積了數十年的合作經驗，但兩國仍會在一個看似簡單的觀念上出差錯：道歉。

企業領導階層經常抱怨，投資人只在乎公司的短期績效，迫使他們做出傷害長期利益的決策。但我們的研究顯示，這個情形有另一種成因：心態短視近利的企業領導階層，會吸引只在乎財務季報數字的投資人。

由於對經濟持續成長的可能性充滿疑慮，最近有兩本電子書都顯示，現在爭論的焦點集中在一個問題上：我們能不能透過純粹的創造力，持續推動生產力提升，以提高所得。

該「造鐘」而不「撞鐘」

「企業領導人必須做到兩件事：做出有利於企業整體的決策、評估團隊裡的人才。」 ～摘自本期《從經理人變領導人》一文

如果在一家企業裡，有兩位對公司不可或缺的高階經理人彼此不和，甚至爆發了嚴重的衝突，該怎麼辦？身為企業主，你可能無法偏袒任何一方，也無法勸退或捨棄任何一方。面對這種僵局，該如何處理，才能把傷害降到最低？

很多人都希望自己能擁有領袖魅力，但大多數人也都認為，這是一種與生俱來的特質，是學不來的本事。其實不然，本文作者認為，只要學會有關言辭、語氣、表情、動作等性質的12項技巧，就能讓你變成大家都想要追隨的人。

他執掌聯合利華這家國際級的大企業，卻不以純粹追求公司最高獲利為目標，反而決定發展一套能對社會和環境作出貢獻，也可以讓公司成長的商業模式。他為什麼要這麼做？他實施這項行動的策略為何？這個構想會不會成功？