董事會愈來愈重視網路安全，防護成效卻只略有提升。研究指出，關鍵在於董事會缺乏評估資安領導人的能力、討論AI時忽視風險，更誤把法遵當成安全。要真正降低風險，董事毋須變成技術專家，而應將資安視為營運韌性與長期競爭力的核心，重設治理重點。
董事會只要出現難纏的董事，不論是沉默寡言、強勢掌控，還是過度重視細節，常常會造成決策延宕、關係緊張，無法展現良好效能。要處理這些難纏的董事，董事會必須設定明確期望、及早給予坦率的回饋意見、善用結構與程序機制，以及必要時動用正式程序來處理。
當董事會愈來愈深入企業營運，領導人面對的不只是權責模糊，更是決策速度與信任的流失。其實，董事會越界，多半源於壓力、資訊不足與不確定性，而非刻意干預。因此，關鍵不在於制止行為，而是釐清背後動機，重建領導團隊的決策界線，並設計清楚的溝通結構。
執行長肩負高度期待，上任初期的關鍵任務之一，就是與董事長建立穩固關係；儘管雙方都以組織成功為目標，立場與期待卻常出現落差，甚至釀成重大治理問題。為此，執行長可透過8個步驟凝聚共識，主動釐清角色、對焦策略、順暢溝通，以建立董事會的信任，打造堅實的營運基礎。
面對董事與利害關係人日趨多元，且環境疾速變動下，如今勝任董事長的必備內涵已大不相同。他需要點亮4個關鍵技能：培養學習型文化、管理多元歧異的董事、權衡利害關係人的立場，並減輕執行長的工作負擔。
企業須意識到，儘管氣候治理正面臨高漲的反對聲浪，但氣候風險仍在持續加劇，依然構成影響企業營運的重大課題。董事會必須跳脫傳統治理框架，積極作為，從風險監督、法遵責任到引導策略與創新，將氣候因素納入核心決策、強化資訊揭露的透明度，才能在此紛雜情勢中穩健前行。
全球政經局勢震盪，多數企業選擇保守觀望。但研究顯示，真正在逆勢中成長的企業，都有共通點——勇於在危機中下注未來。領導人若具備「行動的膽識」，就能搶下關鍵勝機。
在一個動盪不安的世界中，董事會在遴選執行長時，如果逃避做決定、讓即將離任的執行長繼續擔任其他職位、尋找老經驗的執行長，就可能會削弱公司競爭力。要將執行長的接班轉化為公司的競爭優勢，董事會必須採取3項大膽的做法。
AI可以當董事嗎？在10年前，大家也許覺得是噱頭，現在卻愈來愈有可能實現。只是很少有董事和董事長意識到AI為董事會帶來的價值。本文說明AI為董事會提供的助益、潛在的風險，以及如何培訓董事將AI運用於董事會。
董事會在與管理階層互動時，往往採取僵化的單一模式：對管理階層言聽計從，把自己當成橡皮圖章。但董事會應該要視決策類型與脈絡，靈活調整互動模式：被動、導師、伙伴、控制。也就是說，必須成為敏捷的董事會，才能為組織帶來最大價值。
從吃角子老虎機到家用遊戲主機，日本SEGA遊戲公司曾一度瀕臨破產邊緣。當時大股東兼會長大川功在危急時刻的個人捐款，讓SEGA免於面臨破產危機。對大股東來說，是以股東的利益優先，還是以企業的利益優先？從SEGA的例子來看，出發點不同，結果也會不同。
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