預測地球隊長大挑戰
JAMIE-JAMES MEDINA
他執掌聯合利華這家國際級的大企業,卻不以純粹追求公司最高獲利為目標,反而決定發展一套能對社會和環境作出貢獻,也可以讓公司成長的商業模式。他為什麼要這麼做?他實施這項行動的策略為何?這個構想會不會成功?
保羅.波曼(Paul Polman)一點也不怕劇烈的變動。自從他在2009年接任聯合利華(Unilever)執行長的職位後,便將這家英國暨荷蘭的多國籍公司,轉變成全世界最創新的企業之一。他不提供財務預測和每季的業績報告,並告訴避險基金,不歡迎他們投資。去年,他推動了一項充滿雄心的計畫,希望在2020年時,讓公司營收成長一倍,同時把企業對環境的衝擊減少一半。
如果成功了,他便會成為其他執行長效法的典範。但他也知道,假如聯合利華表現不佳,批評聲浪便會要求他下台負責。在這篇編輯過的專訪當中,波曼跟《哈佛商業評論》總編輯亞迪.伊格納西斯(Adi Ignatius)談到,領導以社會利益為導向的使命,同時又要維護公司核心事業時,面臨哪些挑戰。
貢獻社會的商業模式
《哈佛商業評論》問(以下簡稱問):什麼原因促使你推動這麼一項充滿雄心的長期計畫?
保羅.波曼答(以下簡稱答):我們思考目前世界上的某些大趨勢,例如,人口成長,以及對全球資源的需求,兩者都往東方移轉的趨勢。然後我們想到,「何不發展一套商業模式,可以對社會和環境產生貢獻,而不只是消耗社會和環境?」
問:你們在檢討供應鏈時,會向上游和下游檢討到供應鏈的哪...