當兩人或更多人能互相理解某件事物，而且可讓他們藉此採取行動，此時就會產生「共同意義」。成功的家族企業會在未來事件發生之前，就先針對關鍵議題，主動建立共同意義。本文建議家族企業成員必須進行四種互動談話，以建立共同意義。這能將調整因應的時間降到最少，並減少家族承受的壓力與緊張，讓他們可以專注推動事業成功。
要建立繁榮社會，要靠企業生產的資源和收益，但企業可能尋求短期財務績效，忽略重要的顧客利益，使得政府必須權衡經濟效率與社會進步，無法大規模應對因社會資源不足所衍生的社會問題。而數位創新帶來各種企業創新轉型機會，企業間(含政府)可跨越傳統的產業界線，透過數位賦能與生態系統設計，形成多元的繁盛共享價值生態系統，開創可同時創造經濟價值與社會價值之多元資源創造的解決方案，形成繁榮興盛的經濟與社會。本導讀彙整《哈佛商業評論全球繁體中文版》幾篇文章，以系統性方式的討論如何建構及參與繁盛共享價值生態系統的重大議題。
今年初在瑞士達沃斯舉行的世界經濟論壇當中，與會的全球領導人承諾要強化合作，解決目前世界面對的各種嚴峻挑戰。但這些大張旗鼓的宣示，最後實際成事的恐怕不會太多。因此，企業要有一套明確的策略，明定何時、在哪裡、如何發展目標遠大的結盟關係，以便在與他們公司連結最緊密的特定地區裡，針對特定議題推動進展。
傳統的企業社會責任計畫，對改善開發中國家赤貧情況幾乎沒有幫助，此時企業應改變想法，推出「包容性成長」計畫。企業必須尋找系統性、多領域的機會，動員有互補作用的伙伴，以及向肩負扶貧使命的組織，取得啟動和擴展計畫的資金。
企業有時必須與政府、非政府組織，甚至是競爭者聯手，以取得因社會進步而產生的經濟利益。但在追尋共享價值的策略時，常遇到障礙，因此必須訴諸「集體影響力」，匯聚生態系統中不同的角色，以促成變革，並發現商機。
企業社會責任的行動計畫，大多缺乏策略考量，各計畫彼此欠缺協調。為此，本文提供以下的四步驟流程：篩選各類別內的現有計畫、制定衡量計畫成效的方法、協調各類別的計畫，以及設置掌管各類別活動的管理團隊，負責推動企業社會責任策略。
本文研究成功創造「共享價值」的三十餘家公司，發現它們都依據五個相互強化的要素，來實現社會利益和商業價值：納入社會目的、定義社會需求、衡量社會和商業價值、建立最適當的創新結構、和外部利害關係人共創價值。
公司通常都以對自己最有利的方式定價，結果卻和顧客形成對立關係。其實，長期看來，和顧客對立是不利的，顧客可能因覺得未獲公平對待而離開。因此，企業應重新思考定價方式，以創造共享價值為目標，讓大家皆大歡喜。
由於資本主義制度備受抨擊，社會對企業的信任度也減弱，促使政治領袖制定削弱經濟成長的政策，企業界因而陷入了惡性循環。現在，我們必須重新界定企業存在的目的，而關鍵就是再造資本體制，並解放創新與成長的浪潮。
卡夫公司（Kraft）在1月收購吉百利（Cadbury）時，這樁交易被視為股東資本主義的勝利。吉百利深植在英國的根，敵不過出售公司可為股東帶來的利益。一名吉百利家族成員描述買方是「一家為漢堡製造起司的公司」。吉百利董事長羅傑．卡爾（Roger Carr）說：「實際情況是，我們是一家全球性企業的一部分。」
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