在當今動盪的環境下,經驗和典範可能很快就會過時。企業迫切需要新想法與新思維,但是老齡化的領導結構可能會形成阻礙。本文指出,跨世代領導(intergenerational leadership)是克服這些問題的關鍵,也能提高企業的更新能力,釋放競爭優勢。
印象中,家族企業在選擇執行長時,會因裙帶關係的影響,難以選出如同非家族企業那樣能帶來高績效的人才。一項研究帶來不同的觀察,並從中歸納出一些任何企業都適用的做法。
最近爆紅的「瘦瘦針」,來自因減肥副作用而誤打誤撞爆紅的糖尿病治療產品,這背後原來是一個專注做胰島素的丹麥百年企業──諾和諾德(Novo Nordisk)。諾和諾德經營百年來只聚焦在一項核心競爭力,打造出全球最大企業,堪為現代企業發展的參考。
貝納德.阿諾特(Bernard Arnault)領導的LVMH集團,下轄2家上市公司,75個品牌,是歐洲第一大集團。今年74歲的阿諾特宣布交班,他打造集團與安排接班的手法值得學習。
當家族下一棒無力接班,萬豪(Marriot)掌門人如何忍痛抉擇,讓企業跨越百年?
「接班傳承」是台灣企業界普遍關心且亟欲尋求解決方案的議題,11月10日由台南市國立中山大學校友會與《哈佛商業評論》共同主辦之「接班傳承與企業轉型的實踐之路」論壇,邀請到旭榮集團執行董事黃冠華、媽咪樂健康科技董事長龍耀宗、上評科技副董事長余柳瑩等業界代表分享傳承經驗。領導人需持續學習、與時俱進,哈佛大學商學院的「短個案教學」是訓練企業決策者與高階主管的最佳方式,而《哈佛商業評論》全球繁體中文版將個案教學模式在台灣落地,並推出「領導者學程」;高雄班將在2024年1月到6月開始第二期的課程,現正開放報名。
創造台灣經濟奇蹟的第一代、第二代創業家,大多已到了交棒階段;同時,尋找適合的接班人,也是多數中小企業當前最迫切的困境。
李元朗是原富精密董事長,另開設子公司跨足電動車與醫材事業,尋求創新成長。他的長子富有冒險精神,但多次在外創業失敗,不得公司老臣青睞,反而次子勤勤懇懇從基層做起,不但深諳公司事務,也協助打理諸多重要專案。李元朗本屬意次子接班,但此時,長子帶回關鍵的特斯拉大單,接班計畫突生變數……
設想你在這種傳承情況,你會怎麼做:一代創業強人逐漸老去,家族後代無力接班,但是公司狀況佳?137年的博世(Bosch)將三權分立,這樣的做法,也許是我們可以參考的例子。
【#78-3】界定完職務所需的關鍵能力後,接下來組織還需要保持開放心態、尋找最匹配人選以及接受人選的不完美,讓選才策略更加完善。
【#78-2】擔任多年企業顧問的瑞姆.夏藍,根據過去三十多年來參與多家公司徵選執行長的經驗,觀察出一份自己的心得要領,其中的重點在於盤點「關鍵能力」。
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