2000年接任寶僑公司執行長的賴夫利，成功帶領公司度過重重危機。他領悟出不管景氣好壞，執行長必須能看到別人看不到的商機，而且有四大核心職責是別人無法代勞的，包括以消費者為中心、界定事業領域、兼顧長期發展與短期利益，以及形塑價值觀。
拜當前的信用危機之賜，企業都忙著到處張羅現金。其實，這個時候正好可以冷靜而仔細地檢視流動資金的管理方式。作者認為，只要改正六個常犯的錯誤，就會發現：若能妥善、有效地管理運用，公司內部的資金就不虞匱乏。
制定策略要有綜觀全局的視野，所以管理高層就不必理會無關宏旨的細節？其實不然，只看部門或地區別的整體營收和成長，容易誤導經理人的判斷。唯有用「精細觀點」看績效，才能發現最有希望和最沒希望的機會在哪裡。
有作為的領導人都懂得虛心學習，接受批評。因此，如果你身為領導變革的主管，遇到員工對變革頗多批評，甚至充滿抗拒時，應把它當成一種意見回饋。更重要的，是運用本文提供的五種方法，適時回應，作為推動變革的參考。
不景氣當中，許多人自願或被迫成為非全職工作者，非全職的工作者，一定會被邊緣化，在職場競爭中敗下陣來嗎？其實不然，有許多為顧及家庭及生活問題而選擇非全職的專業人士，已經找出自己與組織雙贏的法則。
緊張的談判馬不停蹄進行了三個小時，沒有結束的跡象。如果把上下班坐車的時間也算進去，你一整天大概坐了12個小時，幾乎沒有機會起來走動。 久坐不動，會讓人雙腿的靜脈深部形成血栓，也就是「深部靜脈栓塞」（deep-vein thrombosis,DVT；譯注：因深部靜脈的血液回流不良，而產生患肢腫脹等症狀）。
身處變化莫測的商業環境，應變能力很重要。如果顛覆性變化造成市場法則巨變，企業面臨的挑戰更大，甚至必須建立新能力。大型公司對變化的因應能力，似乎總是不如小公司靈活。作者認為，大企業經理人必須認清自家公司的強項與弱點，才能擬定有效的因應做法。
不景氣延續多時，企業裁員、關廠的事時有所聞。 身為必須執行這項決策的主管，也許為了展現明快與魄力， 會有一些不近人情的做法，結果反而造成許多後遺症。 因此，即使必須叫人走路，也要多為員工、顧客和供應商著想。
不同於已開發國家，新興市場企業進行跨國併購時， 是想取得原本沒有的能力，像是運用科技和品牌資產， 以及運用新商業模式和創新技巧等。它們手握大筆現金， 追求併購行動的價值，讓自己朝國際一流企業的目標大步邁進。
很多企業家似乎一遇到突發狀況就僵住了，面對不確定、害怕失敗、缺乏信任等狀況，顯得不知所措。在當前的經濟情勢下，按兵不動雖然可以理解，卻缺乏遠見。勇於面對恐懼、掙脫困境的人，才能超越躊躇不前的競爭對手，掌握優勢。我們研究在不確定時代的領導人如何勝出，發現以下四種技巧可以幫助你和員工及公司再度展開行動。
像醫院這樣讓許多人恐懼的機構，似乎不是零售業者想開店的地方，但企業在醫院大廳設門市，或許可以和消費者建立情感聯繫。
全球性公司常要求員工提交業務報告，然而，這些報告往往不太受同仁注意，因此沒什麼效用。但有一些方法，可讓這些內部報告達到原本的目的：成為有效的知識移轉工具。世界銀行集團（World Bank Group） 的國際金融公司（InternationalFinance Corporation, IFC）推行了一項很成功的「聰明學習計畫」（SmartLessons）。
艾格西才剛接下軟體業巨擘思愛普（SAP）的高階職位不久，就決定重拾創業熱情，成立一個由創投基金資助的計畫，打算終止全球對石油的依賴，不再以石油作為運輸燃料。艾格西現年四十歲，他的全球視野備受各界矚目：他的樂土公司（Better Place）已募集到兩億美元上以的資金，並和以色列、丹麥、澳洲、夏威夷、加州、安大略省等地的政府達成協議，建設電池交換站與充電站，支援電動車的普及運用。雷諾日產聯 盟（Renault-Nissan）預計將在2011年全力生產電動車。
合約的目的，是為了強化信任與降低風險。可惜的是，合約如過於詳細或僵化，或訊息不夠明確，反而可能使原本有意靠合約來避免的問題更加惡化。目前企業界最欠缺的就是信任，此時經理人更不能犯這些錯誤。 要彼此信任，雙方都必須認為對方是有道德與善意的。過於詳細的合約，把雙方所有可能的互動方式都列入合約中，會阻礙雙方自然展現善意，反倒損及彼此的信任。
2007年底，英國公務員遺失兩片電腦光碟，內含約2,500萬居民的個人與銀行資料，據估計，這些資訊的黑市價值高達25億美元。2008年初，丹麥一家外包資料中心的系統故障，中斷客戶的營運，包括一家大銀行的提款機斷線，也中斷全國各地的牛奶運送。去年9月，網路斷線中斷了倫敦證交所的交易，那天原本可能是全年數一數二的熱絡交易日。
在金融風暴下，現金為王，企業忙著削減成本，擠出現金。此時企業對銷售人員的要求，往往是衝刺營收，而非撙節成本。但其實，只要有效改革銷售部門傳統的管理和績效獎勵方式，同樣也能讓企業取得更多營運資金，甚至轉化為利潤。
金融海嘯讓許多歐美企業受創嚴重，為有意擴大全球化布局的台灣企業提供不少併購機會，但跨國併購過程複雜，失敗機率向來很高，台灣企業跨國進行較大規模併購時，更少有成功例子。 不過，全球電源供應器龍頭大廠台達電子，在2003年利用網路泡沫化之後的產業低潮，進行台達第一樁跨國大型併購案，則是少數的成功案例。
2003年，全球電源供應器龍頭大廠台達電子，收購歐洲通訊電源第二大廠AES，改名為DES。台達因此順利進入高階通訊電源系統市場和歐洲市場，達成併購的策略性目標。但是，原本DES在全球有19個利潤中心，全都宣稱有獲利，公司整體卻虧損。經過台達四、五年的整頓，DES終於在2007年轉虧為盈，成為台灣企業進行大型併購的少數成功案例。（見〈贏得被併購公司認同〉一文）。
奇技公司的明星業務員諾克斯，用放長線釣大魚的方式， 突破強硬客戶的心防，完成不可能的交易任務。然而， 在看似立下大功的背後，他的做法卻引發了欺瞞客戶的爭議。 於是，公司不僅不打算獎勵他，還準備要嚴懲......
書名：《企業倫理與企業社會責任》 作者：孫震 出版社：天下文化 出版時間：2009年3月20日 孫校長這本新書，探討企業倫理和企業社會責任的問題，寫作時間跨越金融海嘯爆發之前到經濟衰退開始之後，全書兼有事前的預言和事後的反思。海嘯之前，孫校長就斷言，嚴厲的沙賓法（Sarbanes-Oxley Act, 2002）不能防止企業作弊。海嘯之後，他更痛斥「太多人做了太多『太超過』的事，結果釀成大禍」。
書名：《贏在軟實力──華人企業領袖的二十堂課》 作者：馬英九等二十人 主編：王力行 出版社：天下文化 出版時間：2009年3月26日
為提供您更多優質的內容，本網站使用cookies分析技術。若繼續閱覽本網站內容，即表示您同意我們使用 cookies，關於更多 cookies 資訊請閱讀我們的隱私權政策。
