策略，是企業存在的意義。領導人必須自問： 如果今天世界上沒有你這家企業，會造成任何差別嗎？ 然而，今天的獨特競爭優勢，不可能永遠固定不變。 因此，執行長必須靈活管理策略，才能為公司定位，並決定未來的路。
麥可．波特（Michael E. Porter）於1979年在《哈佛商業評論》文章中首次提出「五力分析」，這是用來定義出一個市場吸引力高低程度的架構。波特把他獨特而嚴謹的經濟研究方法，應用到公司、區域、國家、健康照護和慈善事業領域的研究上。2008年，波特在同僚協助下，重新確認、擴充當年那篇經典文章，加入更新的資料，並對外界的某些誤解提出說明。他也為使用「波特的競爭五力」架構的人，提供實用的指引，並且更深入說明，在當前的環境下，這個架構對策略有何意義。
專業服務公司在規模擴大後，開始朝企業化發展。 結果，忙著賺錢，卻忽視了人才培養。 專業人才覺得自己只能遵守規範，缺乏揮灑空間。 這樣疏離的氣氛，長期下來，對公司發展是有害的。 因此，該是恢復「輔導文化」的時候了。
在併購業界，論資歷和層級，很少人比得上拉札德集團執行長布魯斯．華瑟史坦。
他從事併購工作三十年，促成數以千計的交易案。
這樣的成功，除了聰明才智外，還有什麼？專訪中，他說明如何從人才、企業和產業發掘價值。
企業要獲利，必須靠財務分析工具把關，才不致入不敷出，無法營運。 然而，過分依賴這些工具導出的數字，反而無法放手追求未來的商機，阻斷公司的創新。 企業要如何在眼前獲利和長遠發展間取捨，才能真正「基業長青」？
策略要成功執行，取決於兩件事：必須了解策略和營運之間的關係，也懂得在管理週期的每個階段應該要運用什麼工具。 唯有如此，才不會困在短期的銷售數字上，以致無法把目光放遠，看到真正能讓企業長長久久的策略問題。
什麼樣的企業，會以兼善天下為己任？ 沒有官樣文章，不只追求利潤，甚至出現改變世界的利他行為！.....這樣的轉變，可能嗎？ 事實上，「價值觀」讓企業從賺錢機器變成有人情味的社群，不僅對社會有益，更是成功的關鍵。
古今中外的領導人，一直都面臨這樣的問題：究竟該以愛服人，還是以權威懾人？
這看起來是個兩難的抉擇，卻不盡然如此。其實，只要懂得適時調整，並展現真誠的一面，即使是專制的老闆，也可以極受愛戴。
更優越的科技出現時，舊科技通常並不會就此消失；相反地，舊科技的功能往往會突飛猛進，因而延長了壽命，並減緩新科技推廣的速度。在蒸汽動力船發明後，帆船就遇到過這種狀況。
受到低成本競爭對手節節進逼的公司，或許可以從丹麥一家高級垃圾桶與給皂機製造商得到一點啟發。
全球化已進一步侵蝕已開發國家的獲利，因此，運用低成本地區勞力的品牌，最後可能比那些來自已開發世界的品牌，多了一項難以超越的優勢。歐洲、美國與日本的消費性產品公司會需要改採不同的商業模式。其中一種就是以高利潤銷售設計佳、製作精良的產品，而結果也非常成功；但這種策略絕不簡單。要正確執行這種模式，公司與產品都要創造我所說的「美學一致性」（aesthetic coherence）。
科技的快速變革，使企業面臨更激烈的競爭，因此常有人建議，企業要檢視產品組合，淘汰無法獲利的產品，因為每一種產品都應該自負盈虧。但現在這句話可能適得其反。更廣泛的產品組合，往往可以使公司獲得更多價值，就算某些產品一時之間尚未獲利也無妨。
現在，避險基金比以前更可能要求表現不佳的經理人改變公司策略方向。但是，高階主管不見得要遵從這些要求。我們的研究顯示，平均而言，因應積極行動派（activist）股東而改變策略的公司，股價表現並不會優於大盤，除非這家公司被收購，那就另當別論。
聽別人提出你從未想過的論點，可強化自己的道德思考技巧，也能在團體內創造一種強而有力的連結。
能夠善用合作來創新的公司，在其他許多方面也會表現得很好。例如，這類公司知道如何透過合作來提高營收與利潤，也會調整組織架構，以便能夠與合作伙伴有效共事。許多人還不了解的是，這些公司投入了多少時間與心力，以加強合作能力。
上市公司的經理人與外界溝通財務訊息時，常會低估新聞媒體的功能；這一點其實對他們不利。華頓商學院（Wharton）的布萊恩．布席（Brian J. Bushee）和我，收集了超過兩百家在那斯達克（Nasdaq）或其他店頭市場交易的公司資料，發現大多數中小企業很難納入分析師的分析範圍。不過，獲得媒體報導比爭取分析師的關注更容易。問題在於，許多財務主管並不了解運用媒體的重要性。
