董事會在與管理階層互動時，往往採取僵化的單一模式：對管理階層言聽計從，把自己當成橡皮圖章。但董事會應該要視決策類型與脈絡，靈活調整互動模式：被動、導師、伙伴、控制。也就是說，必須成為敏捷的董事會，才能為組織帶來最大價值。
聯合國氣候變遷大會甫落幕，台灣政府積極響應，環境部成立「綠色戰略辦公室」，由上而下推動減碳工作。此外，政府也將於2025年開徵碳費，鼓勵企業進行減碳投資。氣候治理需要政府、企業和全民共同努力，一起邁向2050淨零目標。
百事可樂（Pepsi-Cola）與可口可樂（Coca-Cola）是全球兩大可樂飲料，兩者有很相似的起源，從19世紀末由藥劑師在美國南部成立，後都被轉手發展迄今，其中百事可樂更是經歷兩次破產後，多次改變商業模式與競爭策略一路追趕，成為龍頭可口可樂的勁敵，其中多次嘗試不同的彎道超車策略，值得玩味。
氣候變遷的證據愈來愈多，因此，大眾也愈來愈要求企業的董事會將氣候治理納入職責範圍。那麼，董事會該如何做出良好的氣候治理？本文提出8項具體標誌，也說明董事會必須面對的種種挑戰。
在企業致力於擴張規模的同時，別忘了適時來一場「減法」運動，透過「斷捨離」讓資源配置更有效率。
企業打著永續旗號，以華而不實的包裝獲取消費者信賴，這樣「漂綠」的行為已經愈發受到抵制。歐洲議會已通過反漂綠法令，且計畫於2026年前徹底法律化，企業應及早應對。
近期在美國，許多永續發展的腳步似乎停頓，比如對氣候變遷或DEI的議題都熱情退減，甚至有「噤綠」的趨勢。本文回顧從「企業圓桌會議」訂立「企業的目的」之後相關議題的發展，並梳理未來的方向。作者鼓勵領導人，在當前不被看好的背景下，我們需要加速行動，構建更具韌性的企業，付出果斷的領導力，來確保一個可持續且公平的未來。
很多人去日本旅遊時，必逛的購物中心—永旺（AEON），其歷史可追溯至1758年；在歷經260年以上的轉折發展、三合一的歷史併購後，成為日本及亞洲最大的百貨零售企業之一。永旺集團如何透過合併，將規模做大，打造永續經營的策略？
ESG相關領域，不但投資人數日益增加，金額也愈來愈龐大。然而，投資人所依據的ESG評等卻有著3種結構性的偏誤，導致ESG投資成效不彰。作者建議，不要再把E、S、G綁在一起，並讓企業宣示各自的重點項目，才能讓ESG相關投資發揮最大的影響力。
行動派股東時常被上市公司視為干擾，甚至是威脅。但研究發現，他們往往能促進公司股價的上漲。因此，經理人應該學習他們的行動方法，而不是只顧著打壓他們。本文介紹經理人可以從行動派股東學到哪些技巧，來因應他們的介入，並從中找出公司的新價值。
企業在百年的發展進程中，或多或少會經歷高低起伏的不同週期。而碰到特殊情況時，大股東是助力或阻力，為企業百年發展的成敗關鍵。
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