寰宇銀行3年前導入流程自動化,並授權各事業單位以外掛式技術自行開發應用,導致後續維護成本持續攀升。面對即將展開的核心系統升級與AI導入,事業主管主張延續分散自主的現行模式,授權前線單位開發單點式AI模型;資訊主管則主張推動全局整合,結合核心系統升級與AI應用開發。總經理林明遠陷入兩難,必須在維持組織既有運作模式與承擔轉型陣痛之間做出抉擇。
董事會愈來愈重視網路安全,防護成效卻只略有提升。研究指出,關鍵在於董事會缺乏評估資安領導人的能力、討論AI時忽視風險,更誤把法遵當成安全。要真正降低風險,董事毋須變成技術專家,而應將資安視為營運韌性與長期競爭力的核心,重設治理重點。
董事會只要出現難纏的董事,不論是沉默寡言、強勢掌控,還是過度重視細節,常常會造成決策延宕、關係緊張,無法展現良好效能。要處理這些難纏的董事,董事會必須設定明確期望、及早給予坦率的回饋意見、善用結構與程序機制,以及必要時動用正式程序來處理。
當董事會愈來愈深入企業營運,領導人面對的不只是權責模糊,更是決策速度與信任的流失。其實,董事會越界,多半源於壓力、資訊不足與不確定性,而非刻意干預。因此,關鍵不在於制止行為,而是釐清背後動機,重建領導團隊的決策界線,並設計清楚的溝通結構。
讓員工廣泛持股,能提升績效並降低流動率,但關鍵更在3項管理實務:財務透明、同理心及文化管理。當員工理解自身行動如何影響業務與報酬,並在具同理心的環境中被賦權與當責,「主人翁行為」便會自然形成;而企業也以同等於財務指標的嚴謹態度對待文化指標,將能同步提升投入度與經營績效。
告別「官大學問大」的傳統包袱,聽劉文雄如何運用「逆思維」挑戰常規,重新定義職涯成長並顛覆既有的職場文化。(本集來賓:工研院前院長、台灣電力與能源工程協會理事長 劉文雄)
同樣的專利斷崖,為何造就了十倍的市值落差?本文剖析輝瑞與禮來在2010年面臨核心產品專利到期的轉折點,對比兩者在併購策略、研發投入及股東結構上的差異,探討企業如何在關鍵時刻選擇「做大」或「做強」。
面對董事與利害關係人日趨多元,且環境疾速變動下,如今勝任董事長的必備內涵已大不相同。他需要點亮4個關鍵技能:培養學習型文化、管理多元歧異的董事、權衡利害關係人的立場,並減輕執行長的工作負擔。
當前AI計畫推出不歇,卻還是很難藉其創造出可觀的營收、效率及創新,根本原因在於缺乏有效協調。若想大幅提升AI的價值,企業應設置一個整合的數據、分析和AI長,賦予明確職責與適當的組織定位。
【S2#50-5】沉靜力量50年,她如何用低調撐起特力巨輪?
企業須意識到,儘管氣候治理正面臨高漲的反對聲浪,但氣候風險仍在持續加劇,依然構成影響企業營運的重大課題。董事會必須跳脫傳統治理框架,積極作為,從風險監督、法遵責任到引導策略與創新,將氣候因素納入核心決策、強化資訊揭露的透明度,才能在此紛雜情勢中穩健前行。
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