大衛．諾頓

David P. Norton

再生全球策略集團（Renaissance Worldwide Strategy Group）的創始人及總裁，這是一家專精於經營策略、績效評估、及組織更新的國際性顧問公司。他的著作繁多，曾在《哈佛商業評論》發表過三篇論文，同時也是《策略績效管理期刊》（Journal of Strategic Performance Management ）的專欄作家，並曾與羅伯．柯普朗合著《平衡計分卡：化策略為行動》。諾頓經常演講，他在平衡計分卡上的著作常是許多文章及專業研討會討論的案例。

為策略畫張地圖吧

推動策略執行的關鍵，就在於讓組織中的所有人，都能理解策略，這包括將無形資產，轉化為有形成果的過程。這些過程極為重要，但也相當難懂，有了策略地圖，就可以將這困難的部分畫出來，打造同心向前的力量。

為策略畫張地圖吧

管理你的企業伙伴

在目前全球化的經營環境下，企業想要提高競爭優勢，往往會採取「聯盟」的方式。然而，企業聯盟的成功率不高，約有一半會以失敗收場。本文說明如何運用平衡計分卡的管理系統，來提升聯盟的成功機率。

管理你的企業伙伴

活用平衡計分卡

兩位大師級的作者，針對「平衡計分卡」這項績效評估工具，提出更寬廣、深入的應用方向。他們認為，運用這種評估方式，可以制定策略、融入管理流程，激發企業在產品、客戶、市場開發等重要領域上，取得突破性的成長。

活用平衡計分卡

別省策略性開支

「你覺得因應低迷景氣，有哪些顛覆傳統觀念的好方法？」我們邀harvardbusiness.org的管理部落客團隊回答這個問題。以下，是從他們發人深省的答覆中精選出來的內容。

別省策略性開支

管理系統定江山

策略要成功執行，取決於兩件事：必須了解策略和營運之間的關係，也懂得在管理週期的每個階段應該要運用什麼工具。 唯有如此，才不會困在短期的銷售數字上，以致無法把目光放遠，看到真正能讓企業長長久久的策略問題。

管理系統定江山

願景不是空中樓閣

從字面上看，「平衡計分卡」只能計算財務相關數字，其他無法量化的績效，恐怕很難評估。 其實不然，平衡計分卡納入非財務評量指標，能預測未來財務表現，在企業落實目標、評量績效、促進變革與成長等方面，都有助益。

願景不是空中樓閣

以平衡計分卡推動績效

由於傳統的績效評估制度問題重重，一些經理人放棄了財務性指標，認為只要營運改善，財務數字就會跟著改變。但是，經理人不必在財務性指標與營運性指標間二選一，「平衡計分卡」就是一個兩全其美的方法，讓他們同時以不同角度看公司的整體表現，也讓高階主管對公司的業務，有立即而深入的了解。平衡計分卡納入財務性指標，以及三種營運性指標，包括顧客滿意、內部流程、組織學習及改善能力等，這些是推動未來財務績效的動力。經理人可將公司的策略及使命，轉化為特定的目標及指標，建立自己的平衡計分卡。

以平衡計分卡推動績效

讓平衡計分卡發揮效用

現在的經理人了解，評估指標對績效具有重大的影響，但是他們很少將評估方式當成策略的重要部分。例如，主管可能會引進新的策略及創新的作業流程，希望能有突破性的績效表現，但是卻繼續沿用已經用了幾十年的短期財務指標，像是投資報酬率、銷售成長、及營業利潤等。這些經理人不只未能引進新的指標來監控新的目標及流程，對於舊指標是否與新方案相關，也未能提出質疑。

讓平衡計分卡發揮效用