本文認為，每位領導人都必須培養三種意識：聚焦於自身、聚焦於他人、聚焦於外在世界。唯有如此，高階主管才能引導自身與組織的注意力，培養自己的情緒智慧，進而提升擬定策略、 創新、管理組織等領導統御的能力。
分析學的運用，目前正進入第三個時代。 這個時代的特色是，資料蒐集與分析不僅用在 企業營運上，也用於服務與產品。總之，在新時代，巨量資料將推動消費者產品與服務的發展。
Google 的員工認為，管理讓他們無法專注於「真正的工作」。但 Google 的分析團隊，經由員工問卷結果、績效評量、 訪談取得的資料，證實經理人確實有正面的功效。此外，更找出 Google 經理人都有的八種關鍵行為， 說明管理如何發揮效果。
通常，建立資料的人不清楚組織內其他人如何使用那些資訊。因此，解決辦法不在於技術，而在於資料建立者與使用者的溝通，並把資料品質的責任，轉移到努力使資料正確的經理人身上。畢竟，管理才能解決問題，技術不能。
許多企業大舉投資在巨量資料上，為什麼沒見到什麼成效？ 作者認為，這是因為公司不懂得善用核心營運系統中已經存在的資料。而為了解決這個問題，就必須建立「證據導向的決策文化」， 學習利用許多小資料來做日常決策。
今天主導企業的策略問題，並不是「能生產什麼別的東西？」 而是「能為顧客做什麼別的事？」因應這個新的重心， 必須重新思考長期以來的策略原則，才能有效競爭。因此， 你必須把策略由上游往下游移動，從產品轉向顧客。
綜合企業集團曾主導美國企業界，因績效不彰逐漸沒落， 企業界因此認為，業務聚焦，比多角化經營更能創造股東價值。但開發中國家不然，橫跨非相關產業的多角化 綜合型企業正欣欣向榮。作者相信，這些組織成功的關鍵在於架構。
這些新興市場巨擘，對在地市場而言，是先驅，但對全球市場而言，是後進。因此，因應快速成長的產業，並成功跨足國際，就成了這些企業巨擘現階段重大的挑戰。 本文指出，學習創新、管理品質、保持靈活，正是箇中訣竅。
卓越銷售組織的成員，不會認為自己進入銷售這一行是出於偶然，他們自認是專業人士，相信自己正在實現命中注定要做的事。
大多數主管都低估了團隊人員彼此熟悉會產生多大的力量。 妥善運用這一點，就足以推升效能。
創新推手：多元化
手機廣告如何才有效？
美元地位不保？
找出不平等的「平衡點」
蓋瑞．伯尼森對光輝國際的品牌優勢深具信心， 因而從積極投資的股東，變成財務長，進而成為執行長。 他帶領這家公司，踏上一條全新的策略大道，不僅擴大了公司的 營收來源，同時也增加提供人才管理服務項目。
新團隊成形時，人們通常會用當下的印象來決定團隊領導人。 因此，只要在進入新團隊前，運用一個簡單的五分鐘練習， 就能打造你在別人眼中的「領導人印象」。 換句話說，導入正確的心態，人人都能獲取較高的聲望與地位。
企業社會責任讓企業、員工、社會三贏
台灣為什麼必須策略性地對中國大陸 輸出服務業？至少有兩個理由至關重要：首先，台灣需要新的經濟成長動能，從2001年起，服務業占我GDP比重就已達70％，但受限於市場規模而成長有限，連帶影響整體薪資水準與 就業機會；其次，此時正值大陸產業結構調整關鍵時期，對台灣服務業而言，則是競爭力再升級的絕佳契機，如果不願承擔風險而卻步，未來在大陸市場成功的機率將大減。陸委會副主委林祖嘉從 2013 年 10月起於本刊撰寫專欄，一連三期探討兩岸經濟大局，繼上一期探討製造業之後，本期重點放在兩岸服務業合作的機會與挑戰。
動態競爭中的「注意力」管理（一）
當會議、電子郵件、各類差旅活動不停打斷高階主管思緒時，專注力成為高階主管最珍貴的資源。
勒諾拉這家原本備受消費者與投資人喜愛的公司，在某位投資人展開攻擊後，情況整個大逆轉：不僅股價不斷下跌，員工士氣和公司聲譽也備受打擊。原本不願回應這種不理性負評的公司，開始思索該不該反擊，與如何反擊。
《從創新到暢銷──新產品上市成功的祕密》
專制成策略
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