Navalent共同創辦人與管理合夥人，協助執行長與高階主管推動轉型變革。他著有八本暢銷書，包括《誠實》（To Be Honest）與《登上權力高峰》（Rising to Power）。
高階主管團隊是否表現優異，與整體企業績效息息相關，但實際上能高效運作的團隊很少。研究指出，真正有持續影響力的團隊，需同時扮演三種高度互補的角色，但多數團隊往往只做到其中一兩項。如果你想要打造協調一致、凝聚力強、執行力高，又能確保互信文化的團隊，請確保這三種角色缺一不可。
大多數的領導人都是憑藉高度的專業與強烈的個人主義獲得升遷，這導致他們專注於讓自己突出，但這點卻是當今職場的一個致命傷，因為現今的工作場所比以往任何時候都更需要協作。本文點出部分領導人難以協作的關鍵因素，並給予相應的解決之道。
職場霸凌，一般多認為是主管霸凌部屬，但其實也可能顛倒過來：部屬霸凌主管。而這種霸凌往往都在更高一級主管的共謀下進行。作者分別從受害主管與更高一級主管的角度出發，告訴你可以怎麼做，來正面迎戰職場霸凌。
大環境動盪，裁員、經費縮減、組織變革，有太多理由會打擊團隊的士氣。這種時候，一再搬出樂觀積極的說詞，反而會被視為粉飾太平，無法真正拉抬團隊的動力。身為團隊的領導人，在宣布壞消息時該注意什麼？如何讓目前的成員感到安心？以及自身是否能成為團隊榜樣？
研究指出，只有10％的組織能夠成功地讓自身的策略與組織設計協調一致。失敗率這麼高的主要原因，就是領導人天真地認為，只要設定一些嚴格的流程，然後由上至下把目標傳達下去，並撥出預算即可。組織是策略在現實中的體現，必須設計來為某項特定的策略服務，本文提出有六個方法，可以確保你的組織設計能讓策略執行成功。
沒有人是完美的，也沒有毫無缺點的領導人，但領導人位高權重，他們的缺點所帶來的破壞性也很高，尤其是在錯誤決策這方面。本文列出領導人常見的四種個性弱點：過度自信不容置疑、衝動追求新鮮事物、嚴格控制行事保守、缺乏安全感自我懷疑。這四種性格弱點各有補救之法，讓領導人降低錯誤決策的風險，不成為公司發展的障礙。
長期以來，企業和領導人一直在設法掌握「當責」的真義，以及有效實現的方法，但這些流程大多是強行給員工打分數，使員工糾結在自己的得分裡，感到被貶低，或是微不足道，打擊士氣。本文作者的長期研究，建議領導人要進行三種轉變，確保員工感到自己受到尊重，並激勵員工取得更大的成就：讓尊嚴成為基礎；聚焦在公平上；以修復的態度看待錯誤，而非怪罪。
在人生或職涯中，總有一些令我們欽佩的領導典範，值得學習，卻不知該用什麼方法上門求教；而資深領導人其實也有脆弱的一面，或是誤會後進者表現出來的態度，有時顯得難以親近。這些都會阻礙雙方建立良好的關係。年輕領導人該怎麼做，才能建立一道通往對方的橋梁，讓彼此教學相長？其實，有些最好的關係，是從一杯咖啡開始的……
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