Navalent共同創辦人與管理合夥人，協助執行長與高階主管推動轉型變革。他著有10本暢銷書，包括《誠實》（To Be Honest, Kogan Page 2021）。
領導人每天必須面對員工提出的各種請求，而這些請求常讓人感到煩躁。這種煩躁情緒，往往反映出領導人過去未被滿足的四大核心需求：安全、愛、歸屬、意義。因此，在感到煩躁時回頭檢視這些需求，才能妥善回應員工，成為真正有效能的領導人。
企業長字輩成員在近年快速膨脹，倘若一律納入高階主管團隊，恐怕變成多頭馬車，導致公司策略窒礙難行。執行長須破除相關迷思，以設計取代安排，從規模、範圍到交會三面向槓桿微調，組構出契合策略的高階主管團隊。
面對日新又新的世局變革，領導人的成敗關鍵，往往在於「能做什麼」與「實際上做了什麼」之間的差異。行為科學提出4種做法，幫你重構影響力與成就感。
高階主管團隊是否表現優異，與整體企業績效息息相關，但實際上能高效運作的團隊很少。研究指出，真正有持續影響力的團隊，需同時扮演三種高度互補的角色，但多數團隊往往只做到其中一兩項。如果你想要打造協調一致、凝聚力強、執行力高，又能確保互信文化的團隊，請確保這三種角色缺一不可。
大多數的領導人都是憑藉高度的專業與強烈的個人主義獲得升遷，這導致他們專注於讓自己突出，但這點卻是當今職場的一個致命傷，因為現今的工作場所比以往任何時候都更需要協作。本文點出部分領導人難以協作的關鍵因素，並給予相應的解決之道。
職場霸凌，一般多認為是主管霸凌部屬，但其實也可能顛倒過來：部屬霸凌主管。而這種霸凌往往都在更高一級主管的共謀下進行。作者分別從受害主管與更高一級主管的角度出發，告訴你可以怎麼做，來正面迎戰職場霸凌。
大環境動盪，裁員、經費縮減、組織變革，有太多理由會打擊團隊的士氣。這種時候，一再搬出樂觀積極的說詞，反而會被視為粉飾太平，無法真正拉抬團隊的動力。身為團隊的領導人，在宣布壞消息時該注意什麼？如何讓目前的成員感到安心？以及自身是否能成為團隊榜樣？
研究指出，只有10％的組織能夠成功地讓自身的策略與組織設計協調一致。失敗率這麼高的主要原因，就是領導人天真地認為，只要設定一些嚴格的流程，然後由上至下把目標傳達下去，並撥出預算即可。組織是策略在現實中的體現，必須設計來為某項特定的策略服務，本文提出有六個方法，可以確保你的組織設計能讓策略執行成功。
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