Navalent共同創辦人與管理合夥人，協助執行長與高階主管推動轉型變革。他著有八本暢銷書，包括《誠實》（To Be Honest）與《登上權力高峰》（Rising to Power）。
沒有人是完美的，也沒有毫無缺點的領導人，但領導人位高權重，他們的缺點所帶來的破壞性也很高，尤其是在錯誤決策這方面。本文列出領導人常見的四種個性弱點：過度自信不容置疑、衝動追求新鮮事物、嚴格控制行事保守、缺乏安全感自我懷疑。這四種性格弱點各有補救之法，讓領導人降低錯誤決策的風險，不成為公司發展的障礙。
長期以來，企業和領導人一直在設法掌握「當責」的真義，以及有效實現的方法，但這些流程大多是強行給員工打分數，使員工糾結在自己的得分裡，感到被貶低，或是微不足道，打擊士氣。本文作者的長期研究，建議領導人要進行三種轉變，確保員工感到自己受到尊重，並激勵員工取得更大的成就：讓尊嚴成為基礎；聚焦在公平上；以修復的態度看待錯誤，而非怪罪。
在人生或職涯中，總有一些令我們欽佩的領導典範，值得學習，卻不知該用什麼方法上門求教；而資深領導人其實也有脆弱的一面，或是誤會後進者表現出來的態度，有時顯得難以親近。這些都會阻礙雙方建立良好的關係。年輕領導人該怎麼做，才能建立一道通往對方的橋梁，讓彼此教學相長？其實，有些最好的關係，是從一杯咖啡開始的……
重點在於你的流程，而不是員工。治理系統，通常主導公司內部較大的決策流程。問題在於，大多數組織的系統就像是無人管理的花園裡的雜草一樣蔓生。但其實，只要設計一個更好的系統，就能讓全公司的決策協調一致。因此，如果組織或團隊正受困於不良的決策流程，應該先決定哪一個治理層級是問題的真正核心，然後開始改善。
為什麼領導人容易「誤診」組織發生的問題？這是因為反覆發生的績效挑戰，問題根源遠比一開始看起來的更深層；甚至更有可能只是症狀，底下有更大的組織設計問題。而領導人誤判症狀，就會浪費時間尋求表面的解決方法。
首先，是承認過去的失敗。
務必忍住別報復。
本文告訴你，如何與這些患有「習慣性確信」的人，更有成效地談話。
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