許多企業投下數百萬美元用於巨量資料、分析法並雇用數量分析家，但卻感到很挫折。無可否認，他們現在得到了更多、更好的資料。他們的分析師和分析法也是一流的。但經理人對業務的想法和爭論，似乎與過去的類型仍一樣，只是他們使用的資料與分析法都比以前好得多。最終的決定可能是更加由資料驅動（data-driven），但組織文化給人的感覺仍然相同。正如一位資訊長最近告訴我的，「我們現在可以做即時的分析，那是我在五年前根本無法想像的，但這麼做帶來的影響力，仍與我的預期差距很遠。」
全球團隊因成員的認知方式多元，可能會引發混亂與挫敗，但創新潛力也愈大。一般來說，西方文化習慣把物件從環境移開，單獨分析它，偏向「具體性的思考」；東方文化，則強調相互依賴與連結的關係，偏向「整體性的思考」。
如果說，管理大師彼得．杜拉克率先提出以團隊為基礎的組織能夠創造高成效，那麼，卡然巴哈和史密斯就是提出具體做法來實踐杜拉克想法的人。但團隊並非萬靈丹，在這個高度連結的世界裡，團隊的運作就跟團隊要解決的挑戰一樣，都變得日益複雜，這兩位作者從績效的觀點來看團隊運作，發人深省，也說明了，高績效團隊和低績效團隊，差別在哪裡。
大部分的人會覺得自己是有道德的人，包括經理人在內。而且，經理人往往會因為不自覺的偏見，造成「不道德」的決策。本文探討四種偏見的來源，讓經理人可時時檢視自己的決策過程，減少不道德的決策。
財務誘因並不會減少錯誤出現。員工必須對消除錯誤充滿熱情。
一家標榜「道德」的綠色銀行，最近接到了兩件貸款申請案：一件是水力裂解採油作業的公司，這與銀行的環保理念相違；另一件則是槍械製造商，更是與銀行的道德準則背離。而且，董事會對該不該核准貸款，居然意見不同?
大部分人在同事面前，會費心隱藏自己的不足。作者認為，這正是許多企業會面臨資源浪費現象的最大原因。因此，把員工正視錯誤、努力改正錯誤的行為視為成長機會，可說是企業新形態的競爭優勢。只是，這樣的企業屈指可數。
