組織文化

中國大陸聯想集團（Lenovo）的崛起，可以帶給台灣產業什麼樣的啟示？國際管理學會（Academy of Management）前主席、以動態競爭理論知名的管理學者陳明哲帶領讀者，從本期聯想集團董事會主席（董事長）暨首席執行官（執行長）楊元慶的專訪：〈回來，是因為公司需要我〉，評析聯想在邁向全球化競爭舞台的路上，如何以「文化雙融」（ambiculture）思維面對價值衝突，走出自己的競爭優勢。

本文建議如何發現和預防組織裡違反道德的行為。領導人只鍛鍊自己的警覺技巧還不夠，必須幫助組織裡的其他人，克服那些會讓自己無法察覺和根除不當行為的障礙。你可以告訴他們，你期許所有員工都成為一流的警覺者。

聰明的領導人，已不再宣稱只有自己能設定願景；換句話說，他們正在改變創新規則。在新規則裡，領導人必須營造支持創新的環境，讓員工有意願、也有能力創新。要做到這一點，領導人必須建立團隊共同的使命感、價值觀，以及參與規則。

必須確實採取一些行動，才能讓文字轉化為真正的企業文化。本文作者藉由領導NPS製藥公司（NPS Pharmaceuticals）的經驗，歸納出6個原則，幫助企業脫胎換骨。

許多領導人把「提出質疑」，認為是「缺乏效率」，甚至是「挑戰權力」。想在迅速變動的競爭市場裡維持優勢，企業要如何創造出讓員工更傾向於提出問題的環境？本文列出4項重要觀察。

零售商的生意，有賴於雇用能靈活變通，而且能看出商機的採購員。在美國、加拿大和歐洲經營七個品牌的TJX公司，執行長梅洛維茲表示，為了讓營收從今日的274億美元，成長到四百億美元以上，必須培訓下一代的超級採購員。

採用新的管理構想之前，應先弄清楚適不適合。許多管理創新在剛推出時掀起熱潮，但隨後就不再流行，仔細分析才能避免公司淪為短期炒作的犧牲品。而就算最終並不適合，相關分析還是有助於領導人更了解自己的管理模式。

許多企業投下數百萬美元用於巨量資料、分析法並雇用數量分析家，但卻感到很挫折。無可否認，他們現在得到了更多、更好的資料。他們的分析師和分析法也是一流的。但經理人對業務的想法和爭論，似乎與過去的類型仍一樣，只是他們使用的資料與分析法都比以前好得多。最終的決定可能是更加由資料驅動（data-driven），但組織文化給人的感覺仍然相同。正如一位資訊長最近告訴我的，「我們現在可以做即時的分析，那是我在五年前根本無法想像的，但這麼做帶來的影響力，仍與我的預期差距很遠。」