企業必須從策略裡，萃取出簡單明瞭、具指導性的標語。畢竟，若無法讓決策走出執行長辦公室，大家便無法充分了解，並妥善運用在已知決策與未知機會上，如此一來，策略將形同虛設。
在進行商業規劃時，多半必須要對自己正在做的事情有相當多的知識。所以，許多傳統的商業規劃的假設就是，過去的經驗可以提供一些基礎，你可以運用過去的經驗去創造未來的平台。相較之下，以發現為導向的規劃，以及以發現為導向的成長卻說，「等一下，有許多你應該進入的情境，特別對你來說是新的領域、新的市場、新的機會、新的空間，這些地方都沒有過去經驗的平台。」
對大多數人來說，「讓事情更加簡單」這句話聽起來確實很有吸引力。但是如果是這樣，為什麼好像一切看起來都很複雜？
領導者最應該做的，是不斷為創新流程充電。不是偶爾在研發或行銷部門培養卓越創新就夠了。 那不是需要把握的偶然機會。當我說為那個創新流程充電或挹注活力時，我是指「從外而內」創新或充電。
國際知名的策略專家麥可˙波特(Michael E. Porter)，以及達頓商學院副教授暨創新領域專家伊莉莎白˙泰絲柏格(Elizabeth Olmsted Teisberg)認為，目前的醫療照護體系，都在錯誤的層次上彼此競爭，例如，健康計畫、醫療網路，以及醫院，但真正具有競爭力之處，應是醫師診斷、治療，以及預防疾病。在現有的醫療體系中，大家追逐的，是議價能力及轉移成本的零和競爭，而非為病人創造價值。由於波特和泰絲柏格合著的《醫療革命》一書，勾畫出一個突破性的架構，為醫療體系重新定義競爭力，對醫院、醫生、健康計畫、雇主與政策制定者提出具體建議，促使醫療保健邁向正和競爭，讓體系中的所有人都能受益。以下為和信治癌中心醫院院長黃達夫協同另兩位專家，為本書所寫的導讀，以及本書精彩內容摘要。
移情作用一方面能促成人們追隨，形成領導人力量的泉源；但另一方面也會摧毀客觀性，對領導人造成威脅。因此，執行長應協助團隊成員認識彼此的本來面貌。執行長在這方面的能力如何，可能會決定公司的前途。
