領導之人員管理負責只是表面,當責才是關鍵!4 方法打造勇於任事的團隊

負責只是表面,當責才是關鍵!4 方法打造勇於任事的團隊

負責只是表面,當責才是關鍵!4 方法打造勇於任事的團隊

HBR-CC Staff/ideogram

「負責」和「當責」到底有什麼差別?大家都說當責很重要,但它為什麼重要?本文將透過這篇文章具體剖析這兩個概念的涵義,並介紹打造當責文化的4種具體方法。

如果你是一位銷售部門的主管,分派不同任務給銷售專員A和B,其中A負責在一個月內將某客群的銷售額提高5%,而B則是必須在一個月內將另一客群的銷售額提高5%。

一個月後,A達成你的要求,但B卻更進一步,不僅只花半個月就達標,一個月後他的銷售額甚至提高了8%。

那麼,到底誰負責(responsible),誰當責(accountable)?負責和當責到底有什麼差別?大家都說當責很重要,但它為什麼重要?

為了找尋解答,你可能在網路上看了不下10篇介紹這兩個概念的文章,卻還是對它們一知半解。然而,如果要建立具有當責文化的團隊,你還是得從了解當責的意義開始。《哈佛商業評論》將透過這篇文章具體剖析這兩個概念的涵義,並介紹打造當責文化的具體方法。

負責和當責的區別

只要看一下英語辭典,不論是形容詞responsible和accountable,或是名詞responsibility和accountability,它們時常互相定義,詞義相去不遠。不少英語文章也指出,這兩組詞彙常常被混用(used interchangeably)。

事實上,我們只要記住一件事就好:將它們區別開來,不是因為它們本來就有嚴格區別,而是為了要讓團隊或組織更成功。用佛家的話說,這只是一個方便法門。

所謂responsibility,是指「應該要做的行為」,也就是某人在某個職位上必須完成的工作或任務,亦即職責。它是一個要求、期望、規定。例如,軟體工程師的職責可能是API的撰寫、測試和維護。

所謂accountability,則與此不同,它的重點放在「實際做出來的行為」。當某人針對自己的職責做出了實際行動、產生了實際結果時,對這些實際行動和結果所負的責任,就是accountability。以前述軟體工程師為例,雖然他的職責是撰寫、測試和維護API,但如果他後來沒有完成這些職責,那麼他的accountability就是對這個結果所負的責任。

換句話說,responsibility和accountability都是責任,只是responsibility聚焦於「應該要做的行為」,商界一般稱為負責、職責、責任;accountability則聚焦於「實際做出來的行為」,商界特別稱為當責。

當責並非只是追究員工責任

實際做出來的行為有3種,一種是沒有履行職責,一種是履行職責,最後一種則是不但履行職責,甚至還超越職責。因此,當責就不會只是「追究員工沒有完成目標的責任」;也不會只是「完成應該完成的任務」。事實上,它具有更積極的涵義,也就是用更好的方式完成任務、或是完成的項目已經超越原本的目標。

舉例來說,銷售經理不只完成這個月的業績目標,而且還找出一個更有效率的方法在短短半個月內達標,月底的業績甚至超出公司原本規定的目標。我們會說,他是一位當責的銷售經理。

這種更積極的當責顯然無法透過外在強迫與恐懼的方式(例如懲處)來達成,而是員工願意自動自發,以各種方式在職責上發揮自己的潛力。這正好就是成語「當仁不讓」的意思:主動承擔而不推讓。英語則是會用take ownership來形容,也就是主動掌握,將職責當成自己的事來完成,而不是推給別人,或是等待主管、同事告訴你怎麼做。

打造當責文化的4種方法

組織內部很少有什麼業務不必依賴員工的協作,因此,如果只有一個員工「當責不讓」,不太可能有效實現組織或團隊的目標,遑論提高整體績效。打造當責文化成為組織或團隊的重中之重。那麼,要如何促成所有員工的當責,也就是勇於任事,積極發揮自己的最大潛力?以下介紹4種具體可行的方法:

1. 以尊嚴為基礎,建立心理安全感

顧及員工的尊嚴。這不是說主管不能在員工績效不佳時究責,而是這個究責必須能夠激發出員工的主動性,讓他願意坦承自己目前的進度落後,也願意和主管一起討論原因和改善的方式。
心理安全感,讓員工知道犯錯是人之常情,主管不會期望員工事事完美、超越進度。相反地,主管不但允許、也希望員工分享目前遇到的阻礙與困難。這種坦然面對不是為了怪罪,而是為了「修復」,讓員工更有能力和機會達成預定的目標。

2. 設定明確的期望和衡量方式

同理心雖然重要,但必須建立在明確的期望之上,也就是說,主管要為員工設定明確的職責。如果職責不清,員工就無法知道自己何時該以何種方式達成目標,也就無法進一步當責,找出更好的方法完成、甚至超越原本的目標。而主管在究責、修復或獎勵時,也將無所依憑。

主管可以先檢視自己是否有清楚表明對員工的期望,員工是否明白了解公司賦予的目標、期限、應該依循的流程,以及衡量績效的方式。

這些都不需要完全由主管一人發想,或是直接以命令的方式告知相關規定,而是可以和員工進行一對一談話,傾聽他的想法,在公司允許的範圍內共同討論他要達成的目標、達成的方式、衡量的指標,以及獎勵或懲處。

這裡有一個小技巧:不要用形容詞或籠統的名詞來說明職責或期望。像是「完美」「卓越」「協作」等詞,沒有明確指涉範圍,員工無法明白究竟該做到何種程度才能符合公司的要求,遑論超越既有目標。

舉例來說,在描述職責時,主管與其希望員工「協作」,不如希望他「將行銷部的評估放進銷售分析中」;與其說「增加銷售額」,不如說「在今年第四季前讓銷售額比去年同期增加20%」。

3. 要指導,而不是微觀管理

前面提過尊嚴的重要性,而尊嚴與信任是一體兩面。當主管信任員工時,就不會進行微觀管理或三不五時忽然介入,而是給予員工自主權,讓他們在許可的範圍內發揮創意,自行做決定。當員工遇到困難或犯錯時,採取信任態度的主管也不會鉅細靡遺規定員工該如何改善,而是站在教練的角度提供「原則」「方向」,或是員工不曾想過的「觀點」。

舉例來說,如果行銷部門的員工想要針對某一客群設計一個行銷計畫,這時行銷主管可以引導員工去思考公司現有的大客戶會如何反應。

4. 親身示範當責

要打造當責文化,除了從員工著手之外,更重要的是主管自己也當責。如果主管可以遇事不退縮、臨陣不脫逃,遇到困難坦承不諱,績效不佳坦然面對,而不會把該做的事、自己犯下的錯推卸給別人,那麼他就會創造漣漪效應,將當責層層傳遞到組織的最基層,建立真正有效的當責文化。

結語

明白負責與當責的不同,也了解如何為整個組織或團隊建立當責文化,員工就能解鎖自己的潛能,不僅完成份內之事,也更能做出超乎主管期待的進展,自動促成組織的成長。