組織管理

檢視《財星》一千大企業中，對長字輩主管職位提出要求條件，發現早在疫情之前，59％的尋才條件就已經包含數位專業知識，但對於人資長與會計長的職位說明，只有不到三分之一有提及數位要求。對執行長、董事和財務長，則是40％至60％。然而進入後疫情時代，數位技能將成為所有職位的基本要求。長字輩主管們，你們真的準備好了嗎？

過去我們會要求低階生產線的員工照表操作，這樣的管理方式有益於生產效率和品質穩定；但是當組織導入自動化、科技化、智能化營運後，這批被訓練成嚴守紀律的部隊卻不知變通，很可能成為不動如山的進步障礙。

新冠疫情給人資部門帶來許多挑戰，但中型企業或新興企業的人資長，壓力尤其大，因為他們通常必須運用小公司的資源，來應付大公司面對的考驗。本文其中一位作者，負責福克納汽車集團近1,600位員工的人資事務，感觸極深。本文歸納出這些人資長目前面臨的五大挑戰，以及解決問題的四大訣竅。

一間企業的成長茁壯，組織內部管理的重要程度可說是不容小覷。如果公司的管理模式為習於僵化的科技體制，那麼極有可能扼殺了員工的創意與想像力。策略大師哈默爾（Gary Hamel）於書中提出應在組織內建立創業家精神，因為人本體制才能讓企業永續經營與發展。

在過去，離職的員工會被視為背叛者，但現在的職涯發展已經改變，許多人都會頻繁更換工作，也因此，愈來愈多公司願意接納曾經離職的員工，那麼，這些「回鍋員工」真的值得被回聘嗎？本文作者進行了一些研究，發現回鍋員工不一定會有雇主期待的表現：比如績效較好、較不會再次離職等等。但並不是說回鍋員工就沒有價值，公司應從更多元的觀察角度來評斷。

大多數領導人並不了解數位轉型的真實意涵，導致數位轉型經常事倍功半，甚至失敗；這對資本額較小的中小型企業來說，通常是很嚴重的打擊。微軟的技術高階主管愛波兒．華克提出這個定義：「數位轉型不只是『用數位方式做事』。數位轉型是在今天的數位經濟中，經過深思熟慮，從策略角度重新定位一家企業。」那麼，大多數中小企業欠缺了哪些數位策略呢？

隨著大數據對各行各業帶來的巨大利益，每家公司都需要有人妥善管理各種數據資料，因此「數據長」一職應運而生。然而根據分析，數據長的平均任職期間是2年。為什麼這個理應備受需要的職位，卻很難做得長久？最關鍵的問題，在於數據長這個職位沒有好好界定清楚，與分析長、資安長、隱私長等職位混淆不清。那麼該如何改善這個問題，讓數據長真正發揮價值？

創新不只需要「自由」，還需要「限制」？這聽起來違反直覺，但研究發現，如果給予研發團隊「時間與成果」的限制，而非「預算與風險」的限制，就能激發團隊大膽思考。類似的概念是「指揮官意圖」，軍事領導人會給士兵清楚的訊息，說明必須在「何時」完成「何事」，但不會要求「我們只有幾發砲彈」或「我們一個人都不能死」，如此讓士兵「自主」決定如何完成任務。領導人如能掌握箇中訣竅，就能順利激發團隊的創新。