組織管理

2000年接任寶僑公司執行長的賴夫利，成功帶領公司度過重重危機。他領悟出不管景氣好壞，執行長必須能看到別人看不到的商機，而且有四大核心職責是別人無法代勞的，包括以消費者為中心、界定事業領域、兼顧長期發展與短期利益，以及形塑價值觀。

書名：《管理大未來》（The Future of Management ） 作者：蓋瑞．哈默爾 Gary Hamel 比爾．布林 Bill Breen 譯者：廖建容、楊美齡、周宜芳 出版社：天下文化 出版時間：2007年10月25日

談到企業的永續發展，就是要思考今後的事業發展到底該怎麼走。企業必須配合環境的改變，不斷地演進和改造。在整個統一流通次集團中，7-ELEVEn的經營比較久，規模比較大，算是整個流通次集團的核心事業，然後從這個核心事業不斷延伸。有些是配合連鎖店發展而產生的垂直延伸，例如，捷盟（配送常溫性商品）、統昶（配送低溫和鮮食產品）、大智通（配送書報雜誌等出版品）。

一九九三年，英國石油公司旗下，負責探勘、開採石油與天然氣，市值高達130 億美元的英國石油探勘作業有限公司（BP Exploration Operating Company Limited）將本身所有的資訊服務委外處理，以便削減成本，獲得更有彈性、品質更好的資訊服務，並且將自己的資訊部門專注於處理直接改善整體業務的工作。

資深主管常常藉著以下問題反覆思考，究竟哪些資訊科技功能可以委外處理，哪些必須自行處理。他們自問：這項資訊科技作業是不是能夠提供策略上的優勢？或者只是無關緊要的例行作業？如果會帶來策略上的優勢，當然必須自行處理；如果只是一般性作業，特別是外包廠商能夠做得更好、更有效率的部分，他們會決定委外處理。

許多主管了解，注重過程、多功能的團隊，可以大幅改善公司為顧客提供產品及服務的方式。然而，大部分的主管卻未能了解，這些團隊需要新的績效評估制度來協助他們完成任務。

在天然災害或其他災難發生後，企業能夠出錢出力，熱心參與救災，固然是一件好事。 但是企業如果能在災難發生之前，就和救援組織合作，共同擬定準備計畫，會是比事後慈善捐贈更好的做法。

位於蘇格蘭的林恩公司（Linn Products），是一家高級音響設備製造商，連皇室都是它的客戶。林恩之所以 能在音響這一行睥睨群雄，靠的就是它那套高科技卻又老派的產品製造方法：每件產品由一位師傅全程手工 組裝。這套製造方法近似戴爾公司的製造流程，但是林恩的產品更複雜，要組裝和測試的零件就有數百個。 以下的訪談中，林恩公司執行長艾佛．帝芬布恩談及他為何不採用裝配線的生產方式。