企業要獲利，必須靠財務分析工具把關，才不致入不敷出，無法營運。 然而，過分依賴這些工具導出的數字，反而無法放手追求未來的商機，阻斷公司的創新。 企業要如何在眼前獲利和長遠發展間取捨，才能真正「基業長青」？
許多直接服務消費者的公司都紛紛推動企業內部環保計畫，鼓勵員工減少他們的碳足跡（carbon footprint），例如克里夫能量棒（Clif Bar）、巴塔哥尼亞（Patagonia）、天柏嵐（Timberland）、Google和美國銀行（Bank of America）。
有些創新型企業會逐漸失去活力，有時候是因為它們對「漸進式創新」（incremental innovation）的定義錯誤。如果草率地把漸進式創新定義為能夠提高銷售的改進活動，就忽視了產品線擴張時的一項重要評估指標：每等量單位產品的淨價（net price per equivalent unit）。如果企業想避免走下
坡，每等量單位產品的淨價就必須持續提高。
你的核心事業是否已失去發展潛力？還是仍大有可為？你是否應另起爐灶？或是該堅守起家的「第一桶金」？如何尋找新的核心事業？新事業能讓你再創高峰還是悔不當初？作者提出核心事業的診斷指標，並教你如何在隱藏資產裡挖寶。
公司往往必須面對下面這三組營運目標的拉鋸：
獲利或成長？短期或長期？整體或個別？
而在努力協調的過程中，領導人難免會有顧此失彼之虞。
其實，總有一組拉鋸比其他兩組更重要，這也正是管理的重心所在。
現在的經理人了解，評估指標對績效具有重大的影響，但是他們很少將評估方式當成策略的重要部分。例如，主管可能會引進新的策略及創新的作業流程，希望能有突破性的績效表現，但是卻繼續沿用已經用了幾十年的短期財務指標，像是投資報酬率、銷售成長、及營業利潤等。這些經理人不只未能引進新的指標來監控新的目標及流程，對於舊指標是否與新方案相關，也未能提出質疑。
關於如何計算知識報酬率，一直是個未解的問題。早期的算法忽視了知識在實際上為組織帶來的效益，因此缺乏說服力。然而，隨著時間推移，儘管尚未有統一的標準計算方法，但人們對如何衡量知識管理的報酬率已經有了更清晰的理解。
