金融災難爆發後，彰顯出一個事實：許多主要金融機構的主管，都運用不當與扭曲的資訊，來衡量他們公司的資產價值和風險，因此未能預先看到危機，一旦危機降臨，也無法迅速及有效地反應。
2008年下半年，金融海嘯的來臨讓面板產業首當其衝地受到衝擊。全球各面板大廠營收不停滑落，面板價格更是屢創新低，而各面板大廠日夜心繫的是似乎無法止跌的股價。2008年年底，奇美電子的每股淨值仍高達26.9元，但其股價卻從五月初每股將近44元跌到十月底只剩下每股10元左右。為了突破窘境，財務部提出了庫藏股買回的計畫，希望可以藉此向投資者宣示其經營狀況沒有問題且手上現金無虞，挽回投資人信心。然而對面板廠來說，為了撐過這波面板寒冬，維持充足的自由現金流量在此時顯得十分重要。實施庫藏股買回若是無法使股價回升，浪費了已砸下去的資金不說，或許還會對股價產生更不利的影響。財務長反覆思量著此庫藏股案究竟是否可行?
金融風暴讓企業與個人損失慘重，在風暴逐漸平息之際，人們開始檢討責任歸屬，矛頭指向會計準則。投資者和企業經理人，對「受損資產」（distressed asset）的評價方式並沒有共識。不過，或許根本就不需要有共識，而是要調和現有的兩種評價方法。
運用傳統的財務工具，可能會導致你的供應鏈決策錯誤。而且，這個在平常精準且經濟的方式，由於缺乏彈性，一有狀況發生，就可能會變成錢坑。現在，不妨改採「實質選擇權評價法」，才不致忽略許多隱藏的成本風險。
進行大手筆投資前，必須預測價格和需求的變動，還有對手的動向，才能作出策略性投資的決定，並避免把太多資金投到高風險的投資上。因此，面對不確定的市場，不妨利用一種新工具，把自己和對手的選擇方案分析清楚。
估算免費顧客的價值，不能閉門造車，否則策略可能會失誤。尤其在線上交易的趨勢下，未直接付費給業者的顧客，反而可能是重要的獲利貢獻者。運用本文的新模型，可推算出「顧客帶顧客」的網絡效應，讓行銷策略更精準。
要建立什麼樣的業務團隊，才能在爭取顧客的長期競賽中，穩穩居於領先？其實，只要業務團隊的組織和目標，能在公司成立、成長、成熟和衰退等四個時期配合調整；那麼，無論在多麼艱困的大環境，都能發揮最大的銷售效能。
董事彼此溝通良好，企業董事會才運作得好。其實，最近許多醜聞，正是董事會緘默不語造成的。為了更清楚了解，董事會中的互動情況如何妨礙董事們分享資訊和暢所欲言，我觀察了美國五家股票公開上市公司的董事會，每一家都連續兩次列席觀察董事會開會的情形，並和董事個別面談。
