美國西北大學凱洛格管理學院（Northwestern University's Kellogg School of Management）榮譽教授。他是全球商業顧問公司ZS Associates共同創辦人，與人合著一系列銷售管理書籍，包括《銷售分析法的威力》（The Power of Sales Analytics）。
傳統上，銷售部門和銷售人員，會花費大量時間制定年度計畫，以確定客戶、產品和活動的優先次序。但隨著更靈活的「邊做邊規畫」顧客互動模式出現，以及人工智慧和分析技術不斷推陳出新，這個現況正在改變，影響了支援銷售規畫的人員和銷售經理。僵化的年度計畫不再適用，該讓這些計畫更靈活一點了。
B2B公司固有的銷售與行銷方式，已經被顛覆。企業顧客對於整個交易的過程存有更多的期待與體驗，如果銷售端無法打造高度客製化的解決方案，將在市場競爭裡屈居劣勢。但要如何才能提供顧客完美的顧客體驗？數位時代要有更科技導向的做法，成立一個「需求中心」，清晰掌握並協調各方面的銷售線索，讓銷售人員能更彈性地發揮能力，從而提高業績。
疫情拉開人與人的距離，員工在工作中感受到的孤獨，比以往都要強烈，因而影響工作效率。領導人或許認為，只要疫情結束，大家回歸辦公室，問題就能迎刃而解，但想要真正建立高品質的人際關係，需要一套聚焦在建立心理安全基礎上的結構與做法。本文作者提出五個需要考慮的重要因素，讓領導人能在這個特殊時刻，協助員工度過陰霾。
疫情期間，強調人與人的社交距離，甚至可能遭遇封城、隔離，這些都為B2B供應商開發新顧客造成極大的困難。本文作者群為遭遇這個困境的賣方企業提出三大注意事項：加強服務既有顧客，鞏固顧客忠誠度；別對不那麼特別需要你產品的顧客強行推銷；善用網路工具，建立差異化市場，用不同於以往的銷售策略接觸到潛在顧客。
銷售額上升的公司，或是看到收入增長潛力的公司，都會順理成章地希望，能擴大銷售隊伍的規模。為確保銷售人力擴增之後能成功，本文作者群提出一份包含六個項目的檢查清單：第一項明確設定工作內容和預期成果；第二項與第三項的重點，是保護自己的強項；第四項和第五項聚焦在第一線銷售經理；第六項是讓組織的其他部門協調一致，以支持成長。
經濟不景氣對製造商帶來極大的衝擊，遭受新冠疫情危機衝擊而破產的企業，比之前金融海嘯時還多。若想在衰退中崛起，製造商不能再保守地認為只要恢復如初即可，而需要重新思考適合這個不斷變化市場的通路策略，該是時候自問三個問題了：現在是改變通路組合和通路責任的時候嗎？你是否有投資在合適的通路合作伙伴？你是否應該改變通路報酬和激勵做法？
「數位革命」可視為「第三次工業革命」，為所有的銷售組織，都來帶翻天覆地的變化。許多知名企業，例如固安捷、奇異、亞馬遜等，都因為數位技術的引進而改變了組織結構。應該如何在網路時代創造銷售佳績？如果能夠掌握「產品」、「顧客與銷售人員」、「銷售管道」、「資料驅動的方法」這四個領域的轉變，就能掌握走向成功的祕訣。
這些跨界者既了解商業規則，也了解資訊心態。跨界者的工作，是為銷售、行銷部門和資訊部門之間，找出共同目標。在願景階段，跨界者可以跟相關部門一起編織遠大的夢想；進入實施階段之後，可以跟同一群人溝通比較實際的優先事項，同時兼顧資訊人的心態。跨界者知道什麼時候該相信資訊部門的直覺，什麼時候應支持銷售與行銷部門的想法。
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