財務管理演奏衝突和弦

公司往往必須面對下面這三組營運目標的拉鋸: 獲利或成長?短期或長期?整體或個別? 而在努力協調的過程中,領導人難免會有顧此失彼之虞。 其實,總有一組拉鋸比其他兩組更重要,這也正是管理的重心所在。
如何兼顧看似相互衝突的目標,是每家公司與每位領導者都必須面對的問題。在各式各樣的競爭性目標中,又以這三組最讓人難以取捨:獲利vs.成長、短期vs.長期、整體組織vs.個別單位。因為不管是哪一組,其中一方要有所進展,往往必須犧牲另一方。例如,追求更高的成長會影響獲利;致力獲取更高的利潤,則會減緩成長。為明天打好基礎,勢必分散對今天績效的關注;但經理人如果聚焦於短期成效,難免使公司未來的實力打折扣。以公司整體利益著眼,可能會壓抑個別的事業單位;但讓各單位自行發揮潛力,又可能妨礙公司整體利益。這就像擠壓氣球的某一個部位,一定會讓另一個部位鼓起來一樣。

三年前,我們開始進行系統化的研究,希望能了解這三組拉鋸關係有多普遍,對公司整體績效又有多大影響,而經理人應該採取什麼對策。我們檢視全球一千多家公司二十年的績效、調查兩百名高階主管,並且與二十位大公司董事長和執行長深度討論,結果發現:大家都曾以不同的方式,處理過不同的拉鋸。

錯誤1
誤判聚焦的目標

不過,我們的研究也顯示,大多數公司在管理這三組拉鋸上並不算成功。從1983到2003年這二十年內,我們研究的公司當中,只有38%的公司兼顧獲利與實質營收成長的