演奏衝突和弦

如何兼顧看似相互衝突的目標，是每家公司與每位領導者都必須面對的問題。在各式各樣的競爭性目標中，又以這三組最讓人難以取捨：獲利vs.成長、短期vs.長期、整體組織vs.個別單位。因為不管是哪一組，其中一方要有所進展，往往必須犧牲另一方。例如，追求更高的成長會影響獲利；致力獲取更高的利潤，則會減緩成長。為明天打好基礎，勢必分散對今天績效的關注；但經理人如果聚焦於短期成效，難免使公司未來的實力打折扣。以公司整體利益著眼，可能會壓抑個別的事業單位；但讓各單位自行發揮潛力，又可能妨礙公司整體利益。這就像擠壓氣球的某一個部位，一定會讓另一個部位鼓起來一樣。

三年前，我們開始進行系統化的研究，希望能了解這三組拉鋸關係有多普遍，對公司整體績效又有多大影響，而經理人應該採取什麼對策。我們檢視全球一千多家公司二十年的績效、調查兩百名高階主管，並且與二十位大公司董事長和執行長深度討論，結果發現：大家都曾以不同的方式，處理過不同的拉鋸。

錯誤1
誤判聚焦的目標

不過，我們的研究也顯示，大多數公司在管理這三組拉鋸上並不算成功。從1983到2003年這二十年內，我們研究的公司當中，只有38％的公司兼顧獲利與實質營收成長的