現在的經理人了解，評估指標對績效具有重大的影響，但是他們很少將評估方式當成策略的重要部分。例如，主管可能會引進新的策略及創新的作業流程，希望能有突破性的績效表現，但是卻繼續沿用已經用了幾十年的短期財務指標，像是投資報酬率、銷售成長、及營業利潤等。這些經理人不只未能引進新的指標來監控新的目標及流程，對於舊指標是否與新方案相關，也未能提出質疑。
然而，有效的評估方法應該整合為管理流程的一部分。《哈佛商業評論》1992年一／二月號中首度提出的「平衡計分卡」（參閱本書〈以平衡計分卡推動績效〉一章），提供主管一個全面的架構，能將公司的策略目標轉換成一套連貫的績效指標。平衡計分卡不只是評估績效的方法，它實際上也是一套管理制度，能夠在產品、流程、顧客服務、及市場開發等重要的領域，帶來突破性的進步。
計分卡提供經理人四種選取指標的不同觀點。它為傳統財務指標，補充了顧客、內部業務流程、創新及改善活動等績效指標。這些指標與公司傳統上使用的指標有所不同，主要的不同有以下幾點：
第一，很明顯地，許多公司在局部的活動上已經有太多營運及實質的指標，這些指標是由下向上、經由某種特定的流程產生出來的。但是，計分卡的指標則是植基於組織的策略目標及競爭的需求。同時，由於計分卡要求經理人從每一種觀點中選擇有限的指標項目，因此可以幫經理人專注於公司的策略願景。
第二，傳統的財務性指標所報告的是上一期發生的事，卻無法告訴經理人在下一期應如何改善；計分卡則能奠定公司在現在及未來追求成功的基石。
第三，與傳統標準不同的是，從四種觀點所得的資訊，可以讓經理人在外在指標如營業收益...
羅伯．柯普朗 Robert S. Kaplan
哈佛商學院資深研究員，也是領導力發展榮譽講座教授。他近期在《哈佛商業評論》上發表的文章包括：與喬治．塞拉芬（George Serafeim）、艾杜亞多．圖根哈特（Eduardo Tugendhat）合寫〈包容性成長創造均富〉（Inclusive Growth: Profitable Strategies for Tackling Poverty and Inequality）、與麥可．波特（Michael E. Porter）合寫〈在競爭中提升價值〉（How to Pay for Health Care），以及與卡錫克．拉馬納（Karthik Ramanna）合寫〈精算企業的「環境負債」〉（ Accounting for Climate Change），這篇文章獲得2022年麥肯錫獎（McKinsey Award）。
羅伯．柯普朗（Robert S. Kaplan）與卡錫克．拉馬納（Karthik Ramanna）共同創辦環境負債研究所（the E-liability Institute）， 這個全球非營利組織為了推動綠色創新，致力發展迫切需要的會計升級工作。
大衛．諾頓 David P. Norton
再生全球策略集團（Renaissance Worldwide Strategy Group）的創始人及總裁，這是一家專精於經營策略、績效評估、及組織更新的國際性顧問公司。他的著作繁多，曾在《哈佛商業評論》發表過三篇論文，同時也是《策略績效管理期刊》（Journal of Strategic Performance Management ）的專欄作家，並曾與羅伯．柯普朗合著《平衡計分卡：化策略為行動》。諾頓經常演講，他在平衡計分卡上的著作常是許多文章及專業研討會討論的案例。
