根據諮詢顧問公司SBI的研究，在美國接受調查的銷售人員中，41％對自己的角色感到滿意，但仍在尋找新的工作；感到滿意的高績效人員中，則有44％的人正在積極尋找工作。竟有高達四成的明星人才已經人心思變，領導人該如何在真正接到離職通知前，做些什麼讓這些頂尖銷售員打消辭意？
每個組織都會設法吸引並留住人才，在疫情之後，這個需求更加強烈，但僅是加薪或花俏的福利，並不能真正吸引人才。許多組織都忽略一個基本的事實：工作本身就不令人喜愛。如果你希望旗下員工充分發揮、提振績效，請從改造工作，令人產生熱愛開始。
成熟的公司，都會建立一套「到職流程」，支援新到任的員工快速了解公司的規章制度、文化結構等。然而，大多公司都沒有意識到到職流程的重要性，往往流於表面工程。根據蓋洛普的研究，新員工通常需要12個月才能完全發揮績效潛力，但他們在這段過程裡經常得不到應有的支援，從而降低對工作的投入感。在愈來愈重視人才的時代，想要增加留任率，你的公司有足夠優秀的到職計畫嗎？
過去近兩年的動盪與變化，讓我們很清楚地知道，提升員工的技能，也就是增強可協助員工職涯發展的知識、技能和能力，是不可或缺的要務，有助於組織的成長，留任和培育員工。員工也希望增強自己的技能，讓自己在人力市場中更有競爭力。然而，技能提升是一項長期投資，要確認組織的技能提升計畫中該包括哪些內容，是既微妙又複雜的工作，本文提供三個關鍵考慮因素，供領導人參考。
想留住一個不可多得的人才，關鍵是什麼？令人豔羨的高薪？答案是：讓他們覺得自己並非只是公司裡的一顆螺絲釘，而是與眾不同的存在。然而，給予某位明星員工專屬的對待，與縱容他們恃才傲物之間的微妙分寸，該怎麼拿捏？
在《哈佛商業評論》總編輯殷阿笛（Adi Ignatius）主持的「工作新世界」系列的第三支影片中，製藥大廠賽諾菲（Sanofi）的執行長，出面暢談未來工作場所的員工福祉，以及在混合工作模式中，如何讓公司文化持續發展。哈德遜表示：「或許我們不是你真正的家人，但公司真心希望你能展現自己最好的一面。」
明星員工的出走，爆發團隊內部的「出走潮」，該怎麼辦？
很多主管都會把信任的愛將，或高績效的明星員工，盡可能留在身邊，不會考慮將他調到其他部門或分公司。這種乍看是在「留才」的行為，反而會破壞人才的發展與公司的績效；鼓勵人才在公司內部輪調，才能增加跨職能協作、強化部門合作、改善創新，並加強組織凝聚力。這是為什麼呢？平行部門之間相互「挖角」，難道不是辦公室禁忌嗎？
