標準流程的風潮已經走火入魔了。事實上，很多流程不見得需要如此「標準」，硬套上嚴格的規範，反而綁住了創新的動能，進一步影響到績效表現。只不過，有些需要「藝術家」判斷的流程，還是要有適當的管理。
大型企業不容易廣泛、迅速推行創新與整合，不僅趕不上規模較小、較以科技為重的對手，更可能遇上發展瓶頸。下面介紹兩個借助資訊科技組成的專業組織，可以幫助企業跨越內部各山頭，促進創新和整合，進而激發企業的成長。
創新，不能只顧原創性，而不管有沒有市場性。只要把顧客必須做好工作的每個步驟一一展開，就能從中發掘創新的大好機會，順勢推出突破性的產品和服務。
企業試探開發前景未明的新產品，開發成本高，
失敗可能性大。針對這類研發工作，
應該以更理性的兩階段方式，先求真相，再求成功。
製藥大廠禮來公司就成立新單位，
進行了這樣一個實驗，告訴我們可以怎麼做。
企業的IT系統，一定要宛如龐然大物嗎？這麼做不僅勞民傷財，又不見得合用，甚至還會有僵化和過時的風險。
因此，日本新生銀行另闢蹊徑，設計和建置新的企業系統，結果把原本會限制成長的IT，轉變為促進成長的利器。
每個新上任的執行長或總經理，都承受很高的期待，必須讓公司更上一層樓。然而，時間總是不夠，有些新任長官還沒進入狀況，就被請下台了。
其實，從四個層面有系統地評估企業，就能奠定基礎，進而大大提升績效。
大多數市場在發展初期，都會經歷一段急速成長，競爭版圖就在此時底定。而這段「超高速成長時期」，往往是許多企業進退失據、被市場打敗的時刻。尤其是一些已有相當規模的大公司，由於因循舊制、不夠靈活變通，不但沒辦法因應變局、擴大市占率，反而深陷不利的局面。此時，更應該聽聽沙場老將的建議，否則要是走錯一步，就難有回頭的機會了。
策略要成功執行，取決於兩件事：必須了解策略和營運之間的關係，也懂得在管理週期的每個階段應該要運用什麼工具。 唯有如此，才不會困在短期的銷售數字上，以致無法把目光放遠，看到真正能讓企業長長久久的策略問題。
