奇異如何使用分析工具，來引導更數位化、分布廣闊的員工。在伊梅特擔任執行長的16年期間，奇異徹底改變了事業與策略組合。
先清楚了解自己想要完成的目標為何。
以更快的速度，建立簡單的模型。
你需要的，是正確的資料。本文告訴你如何找出真正有價值的東西。
七個方法，為公司創造價值和利潤。
為什麼有些領導人很成功，有些卻乏善可陳？研究發現，最重要的一個因素，是領導人的個性、技能和經驗，與職務的特定挑戰是否能配合。
身處不同景氣循環的執行長，任務也各不相同。有些執行長是開創者與建造者；也有些執行長身處經濟穩定時期，或是商業模式未遭破壞，得以管理強勁的成長動能。而我的任務不一樣，是要在極端波動的時期，重新打造一家歷史悠久的典範公司。
「容易激動」的特性，可展現對同事和部屬的熱心，但也可能會使你變得反覆無常。「勤奮過頭」的特性，可能變成拖延和過分追求完美。本文提醒你，別讓這些特性變得極端，並建議如何管理，以提高聲譽、職涯及領導潛力。
如何打造革命性的概念？
史垂瀚在擔任紐約巨人隊的防衛明星球員時，帶領他的球隊獲得許多重大勝利，其中包括超級盃（Super Bowl）勝利，讓他在「美式足球全國聯盟」（NFL）的職業生涯達到了個人高峰。他退休之後的改變：主持電視節目《凱利和麥可的現場直播！》（Live! with Kelly and Michael），還有後來的《早安美國》（Good Morning America），卻給他帶來了截然不同的名聲。此外，他現在也和康斯坦絲．史瓦茲–莫瑞尼（Constance Schwartz-Morini）共同經營人才管理和製作公司SMAC。
跟許多全球組織一樣，在傑夫．伊梅特（Jeff Immelt）帶領下的奇異公司（GE），必須釐清該如何平衡地方需求與全球規模。這類企業通常會採用矩陣式組織，之後卻沮喪地發現根本難以管理。把地方的聲音帶進全球企業，是一項令人畏懼的挑戰。
創業情況逐漸衰退的同時，企業集團正在蓬勃發展。
公司如果能建立適當的實驗基礎設施和軟體，不但可以評估改善網站的構想，還能評估商業模式、策略、產品和行銷方案方面的構想，而且不必耗費很高的成本。本文告訴你，如何充分運用AB測試和其他對照實驗。
雖然你深受上司器重、晉升無礙，工作狀態良好，卻不快樂。為什麼？本文舉出「企圖心、做別人期待自己做的事、太賣力工作」這三大問題，並提出如何突破：體認自己有資格快樂工作、了解自己陷入哪種陷阱、找出工作的意義。
在中東，許多地區仍以現金付款為主，要如何贏得顧客信任，成功經營電子商務？甫被亞馬遜收購的Souq.com，執行長穆沙瓦敘述如何從拍賣網站成長為B2C企業，像是使用非傳統付款方式，以及在物流系統尚在發展的中東進行交貨管理。
許多人認為，人工智慧風潮下，製造業的產業轉型升級機會不大。對此，工研院機械與機電系統研究所所長胡竹生有不同看法。他認為：機械產業若想利用AI相關技術，探索新商業機會，必須從自身核心價值出發，進行策略思考。
台灣大學是台灣培養人工智慧人才的重要基地。以台灣大學資訊工程學系教授徐宏民帶領的機器學習影像識別實驗室為例，因為對人工智慧人才的培養成績突出，還被台灣媒體稱為「人工智慧人才製造機」。但與許多人認知的不同，徐宏民認為，如果台灣企業希望吸引頂尖人才為其效力，「薪資」並非最重要的關鍵，企業能不能提供一流人才需要的環境與舞台更為重要。
台北醫學大學管理學院院長、大數據科技及管理研究所教授謝邦昌接受本刊採訪，從本期管理新趨勢「有資料，更要有策略」系列文章出發，點出台灣企業面對資料管理兩大常見的迷思：一、輕忽資料的價值；二、認為有了單一工具或解決方案，就可以解決資料管理的問題。
最能反映中國互聯網崛起過程的企業，當屬創造微信的騰訊，而其創辦人馬化騰，更是最關鍵的「改變倡導者」（Change Agent）。
FunHouse是一家在台灣的數位「軟體即服務」（SaaS, Software as a Service）新創企業，董事會由兩個世代組成。來自倉儲與物流產業的企業老闆出資，並且在董事會擔任董事，支持年輕人創業。然而，這兩個世代的董事之間，最近卻因為對擴張市場看法截然不同而彼此爭論。上一代的董事成員認為服務要先求好、再做大，如果在本土市場都還沒有站穩腳步，就談擴張海外市場，是「不會走就想飛」，風險太大了；而新世代創業者卻認為，數位服務競爭比的正是速度，台灣市場規模有限，一定要掌握時機跨足海外，有了經濟規模才有存活空間，至於服務則可以隨著顧客反應邊做邊改，主張先變大再求好。到底，兩代之間的爭論，哪一個立場才是對的呢？
黑松，1925年，以生產彈珠汽水起家；1960年代，以「正港的台灣味」成為少數能和可口可樂等國際大廠分庭抗禮的本土企業。黑松代表的，不只是飲料；也象徵台灣人民對土地的認同與情感，串起幾代人的共同記憶。
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