西方設計者開發產品時，常依循經過長期驗證的方法，卻難以克服新興市場的諸多限制，或是靈活運用當地提供的自由發揮空間。他們往往受限一些觀念和做法，以致妨礙逆向創新的發展。但只要遵循五項設計原則，就能成功設計突破性的產品。
本文在描述企業五種常見的瓶頸後，舉出一些成功企業的實務做法，說明如何藉由打破常規的策略，一舉突破這些瓶頸。瓶頸一旦突破了，便能藉著完全消除某些開支類別，來大幅降低營運成本，或是因而提高需求水準。
企業與強勢的供應商談判時，必須理解問題、跨部門合作共同處理這個問題、願意跳脫框架思考，以及具備分析能力，以呈現公司的整體狀況，並產生有用的見解。同樣重要的一點，就是決策高層必須投入的，不是戰術行動，而是策略行動。
去年底，索尼影業（Sony Pictures Entertainment）執行長麥可．林頓（Michael Lynton）遇上了「黑天鵝」事件：企業史上最嚴重的駭客攻擊（美國政府說是北韓做的）。林頓只能眼睜睜看著公司的機密資訊外洩，攤在全世界的眼前，那些機密資料包括薪資細節、私人電郵（有些信件嚴詞批評好萊塢頂尖藝人）、未發行的影片。
領導人在談到組織架構、財務成果、對自己職務的看法、時間管理和企業文化時，往往未能清楚解釋他們的真意。若任由這些概念語焉不詳地存在，很可能會替組織帶來一場災難，但若能適度聚焦，卻足以發揮意想不到的槓桿效果。
許多人都讚揚情緒智慧的重要性，甚至生性謙遜的領導人也這麼說。但變革令人畏懼，因此有時候，我們會需要令人畏懼的領導人來驅策。領導人若擁有大膽的政治智慧，便可望發揮創意，激勵部屬做出超越極限的表現。
說故事不但是一種古老的行為，對領導人來說，也是最有效的工具之一。這個訴諸感性的做法，如果運用得宜，可以讓整個組織團結起來，一起追尋共同的願景。因此，領導人必須根據自己面對的情境，來謹慎選擇要講述的故事。
時尚品牌Tommy Hilfiger的服裝風格，洋溢美國新英格蘭地區私立學校氣質，在1990年代快速崛起；後來，美國市場過度飽和，品牌面臨急速衰退。董事長賈林領導私募基金的收購行動，短期內便把事業規模縮小，讓公司得以長期持續成長。
最讓我沮喪的事，就是閱讀與快樂相關的書。為什麼？因為外頭實在已經有太多書，教導人們如何感到快樂了。就像佛雷德利．勒努瓦（Frederic Lenoir）以法文寫作、最近被翻成英文的《哲學： 快樂的指南》（Happiness: A Philosopher's Guide）一書中所述，偉大思想家討論這個主題的時間已超過二千年。但還是沒有任何定論。
危機過後， 監管機構和經理人當然會採取措施， 防止危機再次發生。恩隆（Enron）與世界通訊（WorldCom）爆出大規模的會計詐欺弊案後，美國國會在2002年通過了《沙賓法案》（Sarbanes-Oxley Act），賦予董事和高階主管新的監督職責。
過去十年來，許多公司已根據顧客區隔來重組公司結構， 而非根據產品來重組：約有30％的《財星》五百大企業都已這樣做了，包括英特爾（Intel）、IBM、美國運通（American Express）等。但由美國理海大學（Lehigh University）李菊妍（Ju-Yeon Lee，音譯）領導的研究顯示，這種重組的效益，往往只有在經過幾年的紛擾混亂後才會出現。
許多想成為企業家的人，認為熱情就是邁向成功的途徑。例如，在群眾集資網站，他們爭先恐後強調自己對計畫的熱情勝過別人。在籌款時，這種方法會有效：熱情往往能吸引急於資助下一個偉大構想的非專業投資人。
高階主管喜歡和擁有知名品牌的雇主有關聯，而且他們願意為了獲得這種關聯而「付費」：接受低得多的薪酬。
文藝復興時期歐洲的市場，是通行多種語言的市集，吸引了來自整個歐洲大陸和歐陸以外的商人，他們說不同的語言，帶著不同的貨幣。那些商人如何溝通？他們如何得知最新的匯率？
透過解決邊疆市場的重大社會挑戰，全球化企業便能在快速成長的「邊疆市場」裡獲得競爭優勢（編按：邊疆市場，frontier market，通常是指發展程度較新興市場更低、規模較小、高風險但可能有高報酬的市場）。《哈佛商業評論》曾以「主動促成經濟發展而致勝」（playing development to win），來說明這種做法。IBM便是一例（請參考本文作者在本刊網站上的部落文〈奇異與IBM 以全球發展致勝的關鍵〉）。
一家建立在規模和網路效應（network effect）等構想上的企業，如果把產品分拆成多個品牌，仍然可以成長茁壯嗎？臉書（Facebook）即將揭曉答案。
本文認為，亞馬遜尊榮服務的新定價，設計嚴格又缺乏想像力，且其中的關鍵服務各自為政，讓只有部分需求的顧客難以接受。要解決這項問題，其實只要將尊榮服務的組成元素分開銷售，避免「要嘛整個接受，不然就拉倒」的方式。
網飛公司（Netflix）剛剛公布了它歷來最高的季度表現，全球訂戶數上升到1,300萬名，投資人都感到興致高昂。它2014年在美國的業務達到3,910萬名訂戶，相當接近我們2012年的預測，當時我們預測，至少會有四千萬戶美國家庭可能會註冊使用網飛的影音串流服務。
2014年春季， 臉書用190億美元買下訊息服務公司WhatsApp，所有人心中都有個疑問，這個服務真的值得用預估營收近二十倍的價格買下嗎？
最近一次麻省理工學院資訊系統研究中心（CISR）的調查，有42％的受訪者表示，打算運用SMACIT科技來取得競爭優勢；SMACIT 指的是社群、行動、分析、雲端及物聯網（internet of things）等技術。
「台灣不可能是新加坡！」瑞士洛桑管理學院（IMD, International Institute for Management Development）世界競爭力中心主任阿圖羅．布理斯（Arturo Bris）直言。布理斯所領導的IMD 世界競爭力中心，是當前重量級的全球競爭力評等機構之一，它出版的《世界競爭力報告》（World Competitiveness yearbook），自進行國家或經濟體的排名以來，對各國的政治和經濟有一定的影響力。
台灣羨慕瑞士。這個位於歐洲核心的國家，人口比台灣少、沒有廣大的內需市場、經濟同樣以中小企業為骨幹。檢視兩國中小企業的樣貌：瑞士中小企業家數占全國企業總數99.6％，台灣則占97.6％；瑞士中小企業提供全國三分之二的工作機會，台灣則高達78.3％。
設計是什麼？在台灣企業品牌經營之路上，設計被視為不可或缺的功能。近年，許多企業也意識到，不該將設計只定義在外觀或是功能，開始談論「以人為本」的設計，但什麼是「以人為本」的設計？以消費者需求為導向的設計，就是「以人為本」？
每個時代最偉大的創新，都是因為能找出當下人們普遍受到的局限，掙脫這個局限，進而造福大多數人。本期雜誌探討全球許多企業正在進行這類創新。
個案中的這家公司，在發生駭客入侵的資安漏洞後，董事會需要一個代罪羔羊，為這起事件辭職負責。究竟是公司最高負責人執行長該下台，還是出問題部門的負責人資訊長該下台？或者，沒有人該辭職，因為這麼做於事無補？
從一家網路小公司成為全球重量級企業，Google成功的關鍵就是人才。Google的工作，是全球最熱門的職缺：Google每年收到至少兩百萬份履歷，錄取率低到只有常春藤名校的1／25。Google人需要具備怎樣的能力和特質？ Google又是怎麼樣的公司？ Google的招募流程有何獨到之處，才能挖掘到出色的員工？ Google的經營團隊又有什麼祕訣，能讓這群才華洋溢的人視工作為人生樂事？這些問題的答案都在本書裡。
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