組織結構先苦後樂

過去十年來,許多公司已根據顧客區隔來重組公司結構, 而非根據產品來重組:約有30%的《財星》五百大企業都已這樣做了,包括英特爾(Intel)、IBM、美國運通(American Express)等。但由美國理海大學(Lehigh University)李菊妍(Ju-Yeon Lee,音譯)領導的研究顯示,這種重組的效益,往往只有在經過幾年的紛擾混亂後才會出現。
過去十年來,許多公司已根據顧客區隔來重組公司結構, 而非根據產品來重組:約有30%的《財星》五百大企業都已這樣做了,包括英特爾(Intel)、IBM、美國運通(American Express)等。但由美國理海大學(Lehigh University)李菊妍(Ju-Yeon Lee,音譯)領導的研究顯示,這種重組的效益,往往只有在經過幾年的紛擾混亂後才會出現。

《財星》五百大企業中,有37家做了這項改變,平均來說,剛開始的資產報酬率下降了39%,直到十季之後才恢復。有時候,效益從未實現,這種情況發生在競爭對手滿足了顧客需求,或是顧客對較高度的客製化與對顧客的回應無動於衷。可是一旦效益出現,就會很顯著,平均來說,比結構重組之前的水準提升了11%。

執行長應在展開以顧客為中心的結構重組之前,仔細檢視競爭態勢,並確保每個人都明白,績效會先降後升。

(侯秀琴譯自“First, the Pain, ”HBR , July-August 2015)

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