Eddie Would Grow創辦人，Greyspace合夥人，並負責美國Geneo的策略。著有《超級用戶時代》（Superconsumers, HBR Press）。他也合著有《類別設計的22條法則》（The 22 Laws of Category Design）。他也是Category Pirates Newsletter的共同創作者。
許多領導人認為制定年度策略是一個複雜的問題，甚至還要在各個部門爭搶預算時居中協調。但領導人應該集中精力思考三個關鍵問題：我們處於什麼位置；我們要往何處前進；達到目標的可行之道是什麼？並轉向更坦承、透明的「策略治療」做法，正視那些大家不想碰觸，但真正重要的棘手討論。
訂閱服務的一個痛點，是訂戶一口氣追完劇就取消訂閱，讓串流業者無法善用顧客的終身價值。為了解決這種「連續流失戶」（serial churners）的問題，本文提出3大策略：訂價客製化、強化顧客忠誠度更高的節目、打造別家沒有的套裝訂閱方案。
網飛（Netflix）開始跨足遊戲領域，加開遊戲內容，且不額外收費。看起來是想利用「看影片」與「打遊戲」之間的關聯性，增加平台娛樂性，藉此讓收益增長；但這個策略是對的嗎？「想看影片」與「愛打遊戲」其實是不同的兩批顧客，而網飛推出的遊戲內容並不獨特，無法真正吸引願意付費的深度玩家。本文作者提出更能帶動成長的另外三項策略，不同產業的領導人都能從中反思。
有許多產業面對的買家，並非真正的產品使用者，這導致賣方必須花上更多行銷與銷售成本，才能達到銷售目的。本文提供三個步驟的策略，彌合買家與使用者不同所造成的問題：第一，找出所有的買家與使用者。第二，有效且有效率地協調所有的買家與使用者。第三，了解所有買家與使用者的利益，並協調這些利益達成一致。
所有企業都正在面臨新冠肺炎所帶來的連串威脅，在個人健康之外，更有經濟衰退的危險。在這個困難的時刻，本文作者認為，應該對顧客表現慷慨的態度，並在短期收入和支出管理上採取積極手段。作者因此提出五點行動，既能引發顧客的同理心，又可確保企業經濟穩健。化危機為轉機，若能因此度過艱困時期，必能創造一筆銷售傳奇。
想推出突破性的產品，光是成為市場先驅者還不夠。其實，真正的重點，在於創造出第一個高效率的「飛輪」，也就是妥善結合以下三者：（1）徹底的產品／服務創新；（2）突破性的商業模式創新；（3）掌握突破性、能了解未來類別需求的大數據。換句話說，只要無法複製或創造出更優秀的飛輪，其他業者就無力競爭。
特斯拉進軍汽車保險業，可能只是序幕而已。
因為最大的商機就在那裡。
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