在知識工作時代，互助極為重要。但自動自發的互助風氣很難培養，因此成了領導人的管理挑戰。IDEO這家知名的設計公司，把互助合作變成工作常態以後，大多數員工都有廣泛的互助關係，因而充分解放了創意。
最有效的人才策略能驅動商業策略、關照整體組織，並且創造價值。本文舉了貝萊德、印度塔塔集團，以及中國的遠景能源為例，說明不管所屬的產業為何，只要建立卓越的人才策略，就能改變產業局勢，開創企業的成功之道。
相信人，而非政策。鼓勵坦白。拋棄傳統劇本。這使網飛得以位列全美最大的線上影片出租商，成功有目共睹。本文由該公司前人才長現身說法，她認為網飛吸引、留住、管理人才的方法，是以兩個信念為基礎，並以五項原則來實踐。
企業界如果只從短線思考，可能導致以下問題：侵蝕投資、妨礙經濟成長、降低儲蓄者收益。因此，大型投資者有義務帶頭終結短線思考的弊病。一旦它們採取的投資策略，是追求長期成果極大化，便可望形成長期布局的風潮。
企業正受到分權與縮編等浪潮的衝擊。在這種情勢下，文化已成為企業凝聚為一體的有力方法。但什麼是文化？是否有「正確」的文化，可適用於每一個組織？如果答案是否定的，經理人又該如何改變組織文化？
「承諾」塑造公司的特質，而且事實上，經理人每天都會做出承諾，不管是研發投資、承諾要達到成長目標，還是聘雇決策，都涉及今日的行動，同時與明日行動相結合。因為無法完全預期此刻決定會導致何種結果，必須更謹慎為之。
為什麼經理人除了爭取顧客，還要兼找構想？在全球化的商業環境中，新興市場不只具備客源，還有更多構想，以及成就構想的高潛力人才。因此，企業需要「全球銜接者」這個關鍵角色，以發掘創新，並將構想整合到產品中。
當經濟大衰退來襲，企業多以「組織重整」為名，裁掉了好幾千名員工。但創立超過百年的化學工業公司漢威聯合（Honeywell）沒有這麼做，而是請員工放無薪假，得以在經濟復甦時站穩腳步。執行長現身說法，認為這個決策是正確的，但還是犯了兩個錯誤。
我們遭人批評時，通常很難心平氣和，遑論把意見聽進去。這是因為我們內心的防衛機制，總覺得對方「對人不對事」，覺得自己飽受威脅，因而無法坦然接納。本文提出六個步驟，教你如何用正確的態度，接受別人的指教。
經理人必須分析推動採購決定的真正原因，才能據以調整策略。
與名字很難記的公司相比，名字簡單的公司會吸引更多股東，引發更多股票交易，一些財務指標表現也較好。
禁止競爭條款，是許多雇用合約的標準內容。
快速變動的市場，要求新的產品和流程要在短時間內設計好。至少有一千種工具和方法，能幫助創新者找出使用者想要或需要什麼，以及如何滿足他們的期待。問題在於如何因地和因時制宜。
根據人口老化趨勢而發布前景慘淡的預測，似乎成為一種潮流。但這個問題真有這麼嚴重嗎？
當工作或人際關係出現問題時，請記得：先深入且客觀地檢視自己的責任，再來期望他人改進。
VUCA已成為管理界時髦的字母縮寫，代表易變性（volatility）、不確定性（uncertainty）、複雜性（complexity）、模糊性（ambiguity）。
原本賺錢的舊事業，因為產業環境變化而流失成長動力和獲利能力，亟需發展新事業，這幾乎是所有企業都會面臨的難題。然而，創新非常不容易，90％的創新最後都以失敗告終。
全球化與自由化迅速改寫了全球經濟版圖，然而，過去十年，就在台灣內部為了「先中國大陸市場，然後走向世界？」還是「先世界市場，再走向中國大陸？」經濟戰略方向爭論不休之際，慢慢失去了進攻布局的餘裕，我們如果還想爭取後發先至的可能，一定要儘快形成會共識。
注意力乃是競爭力的一環，因此動態競爭理論十分重視注意力管理的「三看」盲點：「看不見、看不懂、看不起」，上一期我討論了「看不見」，本期將探討「看不懂」，下一期再分析「看不起」。
哈佛大學商學院是全球首屈一指的商管教育搖籃，旗下的《哈佛商業評論》（Harvard Business Review, HBR）是世界上最有影響力的商管雜誌，HBR如何發展成今天的地位，不僅值得所有學校、出版業者參考與學習，也可以作為一般公司的案例教材。
許多著名的財經雜誌喜歡評選「員工最嚮往的公司」。看到這些出爐的企業名單，員工們總是對它們提供的優渥條件欣羨不已，雇主們也想效法，以提升員工滿意度。
個案中這家資訊科技服務公司的人資主管，面對近來居高不下的離職率，開始思索自家公司強大的企業文化，是否必須斟酌。畢竟，這種看來立意良善的大家庭氣氛，理應是吸引人才的絕佳誘因，卻彷彿變成趕走人才的主因?
霍華．史帝文森（Howard Stevenson）教授是哈佛商學院的傳奇人物，他在哈佛授課四十年，不僅創辦哈佛商學院的「創業」課程，更開設了最受歡迎的「經營人生企業」課程。
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