執行長的接班問題，向來需要慎重考慮。過去20年，營運長被視為接任執行長的前哨點，是最可能被拔擢的人選，但隨著市場變化愈發複雜，以及組織所應對的轉型，挑選執行長的接班人，應有更多要思考的方向……
領導者的經歷和人格特質，決定了他的視野與格局，也決定了他所領導的團隊及經營成果。
沒有人是完美的，也沒有毫無缺點的領導人，但領導人位高權重，他們的缺點所帶來的破壞性也很高，尤其是在錯誤決策這方面。本文列出領導人常見的四種個性弱點：過度自信不容置疑、衝動追求新鮮事物、嚴格控制行事保守、缺乏安全感自我懷疑。這四種性格弱點各有補救之法，讓領導人降低錯誤決策的風險，不成為公司發展的障礙。
讓某個不具正式領導頭銜的員工，承擔某種程度的領導職責，就是「非正式領導」。這對領導階層來說，是領導力的培育與觀察；對被選中的員工來說，也是展現能力並磨練自我的好機會。然而，非正式領導因為增加的責任壓力，會削弱員工的工作能量，從而影響工作滿意度，也可能和團隊產生疏離。領導人應有具體的作為去協助這些員工，員工本身也應該調整心態，才能讓非正式領導真正發揮培養人才的功效。
法國最長壽的百年企業溫德爾（Wendel），其家族面對接踵而至的危機：兩次世界大戰、國有化、多次接班危機，以及多次金融海嘯，仍䇄立不搖的祕訣是什麼？
能一路走上領導大位，想必心懷雄厚的自信，但這同時，也是危機的開始，讓人逐漸落入狂妄自大的陷阱；哪怕你是為了慈善事業需要掌握權力，也難逃在權力的腐化中自我迷失。究竟要怎麼做，才能與權力保持平衡關係，成為受尊敬的領導人？
很多主管都會把信任的愛將，或高績效的明星員工，盡可能留在身邊，不會考慮將他調到其他部門或分公司。這種乍看是在「留才」的行為，反而會破壞人才的發展與公司的績效；鼓勵人才在公司內部輪調，才能增加跨職能協作、強化部門合作、改善創新，並加強組織凝聚力。這是為什麼呢？平行部門之間相互「挖角」，難道不是辦公室禁忌嗎？
