培養領導力

紀念HBR全球繁中版 20 週年，也致敬遠行的創辦人高希均教授。走過全球化、數位轉型到AI時代，我們將延續「Ideas with Impact」的精神，讓前瞻管理知識深耕落地。

想進入企業最高管理層，專業能力只是起點。史賓沙分析標準普爾500指數企業的9類長字輩職位，發現近6成來自內部晉升，外部聘用則偏好曾任同職者；而執行長更替也常帶動高階團隊改組。有志晉升者需累積跨職能歷練，並培養協作、帶人與持續調整的能力。

面對長達50至60年的現代職涯，許多中生代員工卻仍被「舊有30年職涯假設」所困。研究發現，40多歲的員工正處於工作、家庭與時間的夾縫中，缺乏喘息與反思的空間。企業若想留住這群資深人才，關鍵在於重新設計職涯中期的工作模式，引導他們及早調整角色，為更長遠的職涯做好規畫。

早期信任的顧問圈曾是決策支柱，但面對現今技術與局勢的劇烈變動，舊有建議恐因觀念過時或規避風險而限制成長動能。意識到關係被超越並非背叛而是成長，領導人應透過重新定位、分開與重組網絡，讓視角與時俱進，取得下一階段合適的指引。

AI快速改寫人才需求，大學教育若只追逐技術，恐怕難以培養能跨域整合、做出人文判斷的人才。台積電前人資長李瑞華、台積電前資深副總何麗梅、與勤誠興業董事長陳美琪，捐出300張股票支持政大仲尼基金，當時市值逾6億元，並與校長李蔡彥分享師道、教育投資，以及AI時代人才如何建立跨界能力與人文素養。

領導力是什麼？面對變化加速、答案快速失效的環境，領導人若仍習慣獨自解題，反而可能限制團隊。《哈佛商業評論》依據實證研究，解析管理力與領導力的差異、不同情境適用的領導風格，以及如何透過提問、判斷與培育人才，帶領團隊走過不確定性。

面對動盪局勢，領導人難免惴惴不安而扭曲決策。突破困境的關鍵在於，有效偵測環境變化、小規模分段投資、建立AI方針、保留策略思考時間、強化地緣政治與供應鏈韌性，才能將恐懼昇華為勇氣，帶領團隊克服衝擊。

在動盪時代，領導人的適應力是帶領團隊突圍的關鍵。要晉升更高層級、承擔重任，領導人必須在日常行動展現三大特質：因應變局的能力、同理心與問責，以及持續學習帶來的成長。