顧客要的是結果，不是理解。所以，經理人心目中理想的客服人員，也就是「服務導向」、「善於傾聽與溝通」、「喜歡幫助別人」的人，他們的表現並不傑出。相反地，能明快告訴顧客該怎麼做的，才是客服人員的不二人選。
美國服裝公司Gap Inc.集團旗下有Gap、香蕉共和國（Banana Republic）及老海軍（Old Navy）等品牌，擁有三千多家店面，要找到適合的基層員工既是數學問題，也是競爭策略。
《哈佛商業評論》全球繁體中文版10月21日以「人才，決定台灣大未來」為題舉行論壇，慶祝十週年，邀請政治大學校長周行一、上銀科技董事長卓永財、中鼎工程集團董事長余俊彥，以及美商宏智國際顧問公司（DDI）繼任管理部門副總裁馬修．佩士（Matthew Paese）等嘉賓與會，與現場數百位長期訂戶互動。會中議題聚焦在台灣企業難以成功升級的關鍵挑戰：人才嚴重短缺。
優秀的領導人都了解，他們的事業現在會成功，未來想要創新，都必須倚賴員工的深度智慧（deep smart），這是指員工因多年經驗而累積、對公司非常重要的知識。
年度考核強調員工要為自己去年做的事情負責，卻犧牲改善現在與未來績效的機會。為此，許多組織揚棄傳統的績效考核，改採這樣的做法：主管與部屬針對個人發展定期對話。換句話說，績效管理的重心，正從問責轉向學習。
千禧世代的員工由於缺乏經濟靠山，有本錢頻繁跳槽的人數其實很少。若要更仔細了解千禧世代的需求和想法，我們建議公司參考這些建議：成立一個跨世代交流的平台、指引他們如何創造價值、幫助他們打造理想的工作環境。
從美國選舉季的動盪不安到英國脫歐公投，勞工階級民眾已清楚表達對於未來的憂慮。而且，就很大一部分程度來說，他們的焦慮是有合理原因的。他們的許多工作選擇，像是工廠工作、農務工作、郵政工作、業務工作，都在逐漸減少，而且不知道接下來受影響的會是什麼。
1990 年代初期，WPP集團在遇上財務危機之後，開始思考如何「一加一大於二」，進而採取全新的成長策略來進行組織重整，做法包括：對某些公司職能集中管理，並創造「平行整合」，讓客戶可汲取該公司旗下不同子公司的資源。
