最近的一次研討會上，一位高階主管對我說：「我們根本沒人知道要如何在這個新時代裡學習。」
我在各行各業都聽過類似的感慨。領導人明白AI正在改變職務與工作流程，但是對於AI如何改造人才的培育過程，也就是如何累積專業素養、培養同理心並在工作中形成身分認同，他們心中卻充滿了不確定。
在人類的學習與發展領域，我們通盤理解科技的能力，已經遠遠趕不上科技變革的速度。這種時刻，幾乎沒有任何事情是可以確定的。縱然如此，領導團隊還是依舊可以對話、提出難解的問題，並以開放的態度彼此傾聽。我稱之為「意義建構對話」（sense-making conversation）。
我在最近的諮詢與教學工作中，發展出我認為所有領導人都應該提出的4項「激發性提問」（provocations），以開啟此類對話。提出這些問題，不是為了獲取解答，而是為了激發思考；這些問題是領導人的輔助工具，用以探索AI如何改變組織內部人員的學習與成長條件。
當通往精通的路因AI而變得模糊時，會發生什麼事？
做為起點，我邀請高階主管描述他們自己到達精通境界的歷程。他們提到無數小時的練習、取得深刻洞見的時刻、從失敗中擷取的智慧，以及給予他們回饋意見的導師，說到坦誠之處，有時赤裸不已。他們的專業、韌性、判斷力與自我認同，全憑經驗學習而來。
我們接下來思考，如果把這些職涯初期的工作都交給AI，會失去什麼東西。大家提出的一個共同顧慮，是AI「捷徑」會打亂通往精通之路，以及造就專業所需的自然進程與挑戰。一位資深銀行家對我說：「如果我的年輕分析師始終一帆風順而毫無掙扎，也不用像我過去那樣投入那麼長的時間，那他們還能學會思考嗎？」許多人擔心，那些塑造他們職涯的經驗——練習、挫折、技藝打磨——都正面臨風險，將為科技進展所蠶食鯨吞。在過去，緩慢而嚴格的重複與學習是通往精通路上所不可或缺的過程；如果現在大家都用AI來研擬策略備忘錄、分析數據，或發想前20個構想，那這個過程該怎麼辦？
AI對能力養成的影響正在顯現。AI無疑會加速學習，但「加速學習」與「人才發展」是兩回事。加速的成果在於產出提升；發展的重點則在身分轉換。兩者無法互換。
這些對話的目標，應是討論如何避免讓AI取代那些通往精通之路所需的經驗，並將「人才培育」留在組織學習的核心。我們是將保存這些經驗，還是淪為生產力至上主義的犧牲品？
我們正在扼殺平靜空間嗎？
透過這個激發性提問，我請主管反思，在疫情期間，他們的團隊採用Zoom、Teams與數位協作平台等「疫情科技」的工作過程中，學到了哪些事情。他們向我描述到這些科技如何幫助人們在特殊情況下持續工作。但是他們也省思科技所引發的意外後果：會議量增加50％，工作變得沉重，而深度專注的工作卻大幅減少。一開始因必要而採用的技術解決方案，很快變成工作量超載。人員召集的便利帶來更多活動，思考品質卻不見得提升了——反思的空間遭到壓縮，深度工作隨之減少。
AI會讓我們落入相同的樣態，問題規模甚至更大。如果疫情科技造成的是會議量的增加，那麼AI帶來的就是內容量的擴張，簡報、報告和草稿都可能變多，而且大部分內容的生成幾乎不費吹灰之力。高階主管已經看到這種趨勢發端的跡象，AI產生的投影片與摘要文件正在倍增，速度往往超過團隊的解讀或優先順序排列能力。正如一位主管對我說的，「我們產出變多了，思考卻變少了。」
大家原本的希望，是知識工作的自動化能讓我們有更多空間從事反思與創意的工作。然而，逐漸形成的現實卻是更多雜訊，排擠了學習的根本條件，包括平靜、反思與深度思考的空間。主管愈來愈常表示，他們每天都被AI生成的資訊淹沒，卻少有時間去解讀、整合或質疑這些資訊。
這些對話中待解決的挑戰，是暢通無阻且源源不絕的內容淹沒了我們的注意力、阻擋了洞見的產生。AI讓很多事情變得更簡單，但是同時也會弱化學習並增加雜訊。我們要問的問題應該不再是「AI做得到這件事嗎？」而是「這樣能產生價值嗎？」
我們正在鈍化生而為人的要件嗎？
高階主管經常告訴我，他們最重視員工具備的能力，恰好是最難培養的能力：洞察力、直覺、道德推理，以及最重要的——同理心。研究已顯示，同理心是一種可以透過反覆接觸情緒細微差異、對話，以及在人際工作中處理緊張與模糊狀態，而有系統培養出來的能力。
AI正在改變這些養成條件。領導人明白AI已經能夠模擬認知同理心（cognitive empathy）的某些層面（「我能偵測到你的感受」），並模擬情感同理心（emotional empathy）（「我能映照出你的情緒」）。然而，行為面向——也就是「在乎到願意採取行動」——仍然為人類所獨有。關鍵在於，這件事情是透過學習而養成的。
我從主管那裡聽到最多的不是他們擔心AI會取代同理心，而是AI會取代培養同理心的情境。同理心的培養需要練習：解讀微妙的暗示、處理衝突、參與困難的對話、在壓力下支持同事、在團隊中展現自己的脆弱。這些摩擦點，會考驗並強化情緒能力。正如一位主管對我的說：「如果這些困難的對話都交由AI處理，那大家要怎麼學會展開對話？」另一位主管反思道：「我的上司在試著自己理解之前，就先用工具解讀語氣。」
AI介入人際互動，就會減少人類經歷那些能夠培養同理心的機會。這項科技帶來便利性的同時也剝奪同理心、判斷力與人際理解能力所賴以形成的那些條件——接觸、摩擦與互動。
因此，這些對話的挑戰在於辨識、保護並積極設立這些條件。我們應該問的是，我們採用AI的同時，是否正在無意間消滅建立同理心的學習經驗？
我們正在侵蝕選擇和身分認同嗎？
隨著AI愈來愈深度融入組織從任務分配到推薦系統等各項工作流程，重塑的不只是工作完成的方式，也正在重塑人們選擇與學習的方式。許多新型AI工具能助推（nudge）行為、建議後續步驟或自動決策。然而，這麼一來也會剝奪人們反思、選擇和自主決策的能力。換句話說，員工正面臨失去能動性（agency）的風險；而能動性，正是人類成長與發展的引擎。
高階主管對此有所體認，在研討會中說他們感覺現在有愈來愈多由系統引導的發展路徑，而需要獨立判斷的時刻則愈來愈少。他們擔心的，是發展層面上的問題：當我們的自我主導能力愈來愈弱，那麼個人選擇、能動性與身分認同會發生什麼事？「如果系統總是知道下一步該做什麼，」一位高階主管最近問我，「我的員工什麼時候才能學會自己做選擇？」
在這些對話中，挑戰在於設計保留人類選擇空間的AI系統，而要達到這點，就必須刻意保留反思、決策與探索的時刻。最關鍵的問題是：我們會把能動性讓渡給機器，還是會為人類自我主導而設計？
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AI將改變工作，這點無庸置疑。但是我們能夠、也應該自己決定是否要讓AI改變學習。這就是為什麼前文所述之「激發性提問」與「意義建構對話」如此關鍵的原因。我們不知道未來有什麼在等著我們，但現在是時候認真思考我們想要什麼。最重要的，現在是時候問這個問題：在智慧機器時代，我們要如何確保人們持續發展，成為最有能力的自己？
（周宜芳譯）
