曾助你登頂的習慣，未必能幫你領軍。晉升長字輩後，高階領導人的角色必須從「給答案的專家」轉向「培養專家的人」；這意味著你得學會承認不確定性，並克制過度介入的衝動。真正有效的領導並非主導一切，而在於創造條件，讓團隊能提出更好的想法與成果。
企業找來一位敢衝敢拚的領導人，想要打破現狀，最後對方卻日趨保守，臣服於既有的體制。問題往往不在個人，而在組織釋出的訊號：權責模糊、心理安全感不足、缺乏盟友，讓原被期待的大膽作風轉為自我保護。執行長與高階主管若想讓變革推進，必須先修正系統，給出清楚授權、結構支持及明確後盾。
中階經理人是連結策略和執行的關鍵樞紐，但研究發現，這是企業中最缺乏心理安全感的群體，動輒得咎的心理狀態讓他們報喜不報憂，久而久之便危及企業的反應速度。本文剖析中階主管缺乏安全感的五大成因，並提出因應之道，營造能放心直言的環境，推動組織學習與創新。
在中型企業與私募股權投資組合公司裡，高階主管的雇用直接影響價值創造，但多數組織既缺內部人資能力，也無法從獵才公司或心理測驗報告獲得適切協助。要在資源受限、執行長更替頻繁的環境找到正確領導人，企業須將雇用當成核心能力，及早與專家顧問建立長期合作關係，並認真看待接班規畫。
執行長肩負高度期待，上任初期的關鍵任務之一，就是與董事長建立穩固關係；儘管雙方都以組織成功為目標，立場與期待卻常出現落差，甚至釀成重大治理問題。為此，執行長可透過8個步驟凝聚共識，主動釐清角色、對焦策略、順暢溝通，以建立董事會的信任，打造堅實的營運基礎。
大批創立於1970年代的台灣家族企業，正進入接班環節，但時逢科技更迭、地緣政治動盪，接班考驗日益嚴峻。司徒達賢教授指出，接班最理想的方式就是「個案討論」。
新任執行長上任的前100天，往往充滿期待與壓力。員工、客戶、董事與媒體都想知道你是怎樣的領導人、會帶來什麼改變。然而，真正的關鍵並非立刻拿出所有答案，而是先為長期成功奠定基礎。根據與數百位執行長合作的經驗，本文歸納出四大主題，協助新領導人穩健展開領導旅程。
在企業更迭加速的年代，唯有穩健的傳承工程，才能讓企業價值與組織韌性真正延續。接班不是交棒，而是一段長期磨合與共同成長的旅程。（本集來賓：政大企管研究所名譽暨講座教授 司徒達賢）
成為其他主管的領導人，是職涯的重要里程碑，也代表著職責範圍和領導方式的雙重轉變。現在，你的工作成果取決於他人的工作表現，而非你個人的獨力產出。該如何度過這段關鍵適應期？本文指出，必須做出三大轉變，以重塑對自身角色的認知。
開雲（Kering）不只是全球知名的奢侈品集團，更是一個跨越半世紀的家族企業傳奇。從創辦人白手起家，到專業經理人的共治，再到二代掌舵，每一次轉型與接班都像一場精心編排的「探戈」，展現家族企業如何在變局中延續活力，也提供我們思考企業傳承與戰略轉型的寶貴啟示。
遴選執行長，許多公司看的都是他過去的表現，以及面試的成績。但這些都有缺點。本文建議董事會在這兩項例行做法外，增加第三項做法：請候選人提出成長計畫。該計畫應有的內容為何、優點為何、運用方式為何，本文都有詳細的描述。
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