成為其他主管的領導人，是職涯的重要里程碑，也代表著職責範圍和領導方式的雙重轉變。現在，你的工作成果取決於他人的工作表現，而非你個人的獨力產出。該如何度過這段關鍵適應期？本文指出，必須做出三大轉變，以重塑對自身角色的認知。
開雲（Kering）不只是全球知名的奢侈品集團，更是一個跨越半世紀的家族企業傳奇。從創辦人白手起家，到專業經理人的共治，再到二代掌舵，每一次轉型與接班都像一場精心編排的「探戈」，展現家族企業如何在變局中延續活力，也提供我們思考企業傳承與戰略轉型的寶貴啟示。
遴選執行長，許多公司看的都是他過去的表現，以及面試的成績。但這些都有缺點。本文建議董事會在這兩項例行做法外，增加第三項做法：請候選人提出成長計畫。該計畫應有的內容為何、優點為何、運用方式為何，本文都有詳細的描述。
研究指出，有四分之一的高階主管在入職前，從未與公司討論過決策方面的問題。也有63％的高階主管表示，辭職或考慮辭職的直接原因是組織決策。因此，為了聘請最合適的高階主管人選，可以調整面試問題，並在面試中坦承公司的決策環境現況與理想狀況，還有誠實反思公司的決策制定，以及未來可能要人選帶領公司解決的問題。
洛克菲勒家族如何讓財富百年傳承？在全球市場波動下如何制定投資策略？台灣企業與高資產人士又能從中學到什麼，避免「富不過三代」的困境？（本集來賓：洛克菲勒全球家族辦公室首席投資官 張致銘）
在一個動盪不安的世界中，董事會在遴選執行長時，如果逃避做決定、讓即將離任的執行長繼續擔任其他職位、尋找老經驗的執行長，就可能會削弱公司競爭力。要將執行長的接班轉化為公司的競爭優勢，董事會必須採取3項大膽的做法。
如何成為適任的執行長？很難有標準答案。對於那些接棒的新任執行來說，第一年的表現尤為令人關注。羅盛顧問公司的研究揭示新任執行長在走馬上任第一年最在意的重點、感到意外之處，以及日後再回顧感受的遺憾。那些成功往前走的執行長展示了寶貴經驗，讓有意晉身高位的人，可以盡早規畫與準備。
領導人不應該將執行長的任期視為永無止盡的衝刺，而是一場三階段的長距離競賽。本文建議將這段旅程視為三幕劇：第一幕，要求領導人建立正當性、建立頂尖團隊，並開始溝通和實施變革行動計畫；第二幕，重新審視第一幕所做的選擇、糾正錯誤並為組織重新注入活力；第三幕，逐步收尾，進行井然有序的接班工作。
企業尋找下一任執行長時，人選通常是內部的高階主管，或是其他公司的領導人，而不會考慮自家的董事。但有愈來愈多公司反其道而行，而且成效卓著。本文說明聘用董事擔任執行長的適當時機、危險，以及成功的方法。
【#160-2｜HBR18週年慶2】從菜鳥到老鳥，有哪些應該避開的「地雷」?
傳承交棒其實不難，想讓企業長長久久，成功的不二法門是優秀的人才培育。（本集來賓：玉山金控董事長 黃男州）
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