藝術作品：班．詹克（Ben Zank），哪兒都沒去，無題八號（Going Nowhere, Untitled 8），噴墨印製，2015年。
年度考核強調員工要為自己去年做的事情負責，卻犧牲改善現在與未來績效的機會。為此，許多組織揚棄傳統的績效考核，改採這樣的做法：主管與部屬針對個人發展定期對話。換句話說，績效管理的重心，正從問責轉向學習。
當布萊恩．傑生（Brian Jensen）脫口說出，卡樂康藥廠（Colorcon）已不再浪費心力做年度績效考核，台下的人力資源高階主管都感到相當震驚。這發生在2002年，當時他正擔任該藥廠的全球人力資源主管。傑生在華頓商學院（Wharton School）進行的簡報中，解釋卡樂康找到一個更有效的方法，以強化公司想見到的行為並加強管理績效：主管針對與員工個人目標密切相關的事項，即時給予員工回饋意見，而對表現傑出的員工，每週發放小額績效獎金。
放棄傳統的績效考核，以及所有隨之而來的流程，這樣的想法在當時看似離經叛道。但現在，根據某些人的估計，超過三分之一的美國企業都在這麼做。從矽谷到紐約，以及遍及世界各地的辦公室，企業不再進行年度考核，改為由經理人與員工經常進行非正式的檢討。
如你預期，是奧多比（Adobe）、瞻博網路（Juniper Systems）、微軟（Microsoft）與IBM等科技公司，主導這樣的潮流。不過，許多專業服務公司也陸續加入，像是德勤（Deloitte）、埃森哲（Accenture）、PwC；還有一些其他產業的早期採用者，像是Gap、李爾（Lear）、奧本海默基金（Opp...
彼得．卡裴利 Peter Cappelli
華頓商學院（Wharton School）管理學講座教授，並擔任該學院人力資源中心（Center for Human Resources）主任。他有數本著作，包括《我們最不重要的資產：為什麼對財務和會計毫不放鬆的關注，會對企業和員工不利》（Our Least Important Asset: Why the Relentless Focus on Finance and Accounting Is Bad for Business and Employees, Oxford University Press）。與蘭雅．涅梅（Ranya Nehmeh）合著《辦公室頌：混合與遠距工作的限制》（In Praise of the Office: The Limits to Hybrid and Remote Work, Wharton School Press, 2025）。
安娜．塔維斯 Anna Tavis
紐約大學（New York University）人力資本管理實務副教授，並擔任以人資高階主管為對象的雜誌《人員與策略》（People＋Strategy）的「觀點」專欄編輯。
