績效評估績效管理革命
變革篇》追究過去不如展望未來
績效管理革命
The Performance Management Revolution
藝術作品:班.詹克(Ben Zank),哪兒都沒去,無題八號(Going Nowhere, Untitled 8),噴墨印製,2015年。
年度考核強調員工要為自己去年做的事情負責,卻犧牲改善現在與未來績效的機會。為此,許多組織揚棄傳統的績效考核,改採這樣的做法:主管與部屬針對個人發展定期對話。換句話說,績效管理的重心,正從問責轉向學習。
當布萊恩.傑生(Brian Jensen)脫口說出,卡樂康藥廠(Colorcon)已不再浪費心力做年度績效考核,台下的人力資源高階主管都感到相當震驚。這發生在2002年,當時他正擔任該藥廠的全球人力資源主管。傑生在華頓商學院(Wharton School)進行的簡報中,解釋卡樂康找到一個更有效的方法,以強化公司想見到的行為並加強管理績效:主管針對與員工個人目標密切相關的事項,即時給予員工回饋意見,而對表現傑出的員工,每週發放小額績效獎金。
放棄傳統的績效考核,以及所有隨之而來的流程,這樣的想法在當時看似離經叛道。但現在,根據某些人的估計,超過三分之一的美國企業都在這麼做。從矽谷到紐約,以及遍及世界各地的辦公室,企業不再進行年度考核,改為由經理人與員工經常進行非正式的檢討。
如你預期,是奧多比(Adobe)、瞻博網路(Juniper Systems)、微軟(Microsoft)與IBM等科技公司,主導這樣的潮流。不過,許多專業服務公司也陸續加入,像是德勤(Deloitte)、埃森哲(Accenture)、PwC;還有一些其他產業的早期採用者,像是Gap、李爾(Lear)、奧本海默基金(Opp...