協作與團隊

如同運動員會為爭取比賽佳績移地訓練，領導人也可以召開異地會議（offsite），做為重整團隊軌道的關鍵契機。除了設定目標，本文再提供5個成果導向問題，協助周全異地會議的規畫，確保重建連結、釐清行動與前進動能的團隊收穫，才成真正帶來長期成效。

「設計思考」（Design Thinking）是以使用者為中心的創新方法論，可協助企業科學系統化地找到有價值且可執行的解決方案。設計思考已被一些企業成功地使用，但也有不少企業在採用時遭遇一些問題，臺大創新設計學院院長陳忠仁，針對這些問題，提出應對改善之建議事項，使企業能有效應用設計思考來進行價值創新。

許多領導人透過聚焦於溝通來引領文化變革，期待全新的敘事可以重塑組織氛圍。然而，文化從來不是靠「喊口號」改變的。最新研究指出，太多企業把文化視為一種品牌包裝，而非行為準則；想讓價值觀落地，領導人就要實際身體力行。

多數人以為經濟學只是數據與模型，但諾貝爾經濟學獎得主艾絲特．杜芙若（Esther Duflo）卻用「實驗」讓它成為改變世界的工具。她與團隊推動隨機控制試驗，驗證哪些政策真的能減少貧窮，並透過貧困行動實驗室（J-PAL）建立全球網絡，影響近6.5億人。

企業擴大規模之後，如何還能繼續創新？美國大型醫院執行長從自身經驗指出，合作是重要解方，例如與AI、學界、其他產業協作。然而，如何透過合作推動創新？他點出5項具體策略，可供醫療與其他所有產業參考。

許多公司的高階主管都認為自己是某某部門的一員，而不是長字輩團隊的一員。這會導致公司成為一盤散沙。全球頂尖管顧公司顧能建議採取3種方法，來強化高階主管的協作與團隊精神。

智馭工業以工控設備為主力業務。二代總經理林宇誠接班後，投入重資開發工業物聯網平台「智馭網」，但新平台產品在市場推廣時遭遇瓶頸。數位中心與核心事業單位都察覺問題源自現有協作模式，雙方也都認同組織必須改組。然而，對於改組方式，雙方存在根本分歧。林宇誠必須權衡對立觀點，做出決策。

企業通常會把工作場所的人際連結想得很單純，覺得只要營造好同事間的關係，就有利員工創新或提升績效。但研究發現，工作場所中的連結其實是由四種相互關聯的元素組成，本文稱之為「CLEAR」連結模型。善用這種更全面的觀點，有助打造健康的職場環境，做出明智的企業政策決定。