做到 7 項改善建議，企業用「設計思考」拚出競爭力

「設計思考」起源於1960年代，由諾貝爾獎得主赫伯．賽門（Herbert Simon）等學者專家以科學系統化方式研究設計行為。1970及80年代，認知心理學與人因工程介入，使設計開始強調使用者觀察與同理。

1990年代，大衛．凱利（David Kelley）創辦IDEO公司，將設計思考發展為跨領域創新設計流程，在產業界實際應用。2005年史丹福大學成立「設計學院」（d.school）進一步推廣，使其廣為全球教育機構與企業組織採用的創新方法論。2015年臺灣大學成立創新設計學院，也致力於將設計思考應用於跨領域的研究、教學與服務。

以使用者需求為核心，讓決策更貼近市場需求

設計思考是一種以使用者為中心的創新方法論，透過同理、洞察、創造、實驗、迭代等步驟，找到真正有價值且可執行的解決方案。設計思考的三大核心精神為以人為本（Human-Centered）、迭代驗證（Iterative）及問題優先（Problem First），可分為三個階段：1. 啟發（Inspiration），專注於理解問題與使用者需求，是整個流程的起點，重點在觀察使用者行為、動機與痛點，挖掘隱性需求，讓問題定義逐漸成形；2. 發想（Ideation），以大量的創意探索為核心，目標是產生突破性的解決方案，重點在於發散再聚斂的創意思考流程，鼓勵多元觀點與跨領域合作，不評價不限制的自由發想；3. 實踐（Implementation），將創意具體化，並逐步打造可執行的解決方案，重點在於建立可測試的原型（Prototype），透過測試迭代修正，將概念轉換成真實產品或服務。

設計思考已被台灣企業廣泛地使用，例如華碩電腦、台達電子、睿能創意、國泰人壽、台灣大哥大等。對企業而言，設計思考可使企業從產品導向轉為使用者價值導向，讓企業把決策焦點從技術、成本與流程，轉向使用者的痛點。這種思維直接影響企業策略方向，使策略更貼近市場需求而非內部想像。設計思考也可降低策略錯誤與市場風險，強調快速原型與迭代測試。企業能在投入大量資源前，就釐清需求、驗證假設及修正方向，有助於避免策略性的重大錯誤。另外，設計思考是一套跨領域方法論，可促進跨部門整合，可使行銷、研發、營運、設計與PM等部門共同來思考問題，有助於形成創新文化及組織創新能力。

觀察台灣企業近年在實踐設計思考的具體作為可包括：

1. 成立設計單位／團隊及任命設計長，把設計思考納入產品開發與策略研擬的討論流程；
2. 將設計思考融入企業文化DNA，把觀察同理、快速原型與使用測試等設計思考元素，變成常態化的工作方式，並把顧客需求性（Desirability）、技術可行性（Feasibility）及商業存續性（Viability）3原則納入決策框架；
3. 打造產品／服務生態與整合設計，企業以使用者為中心設計整體服務，把產品設計擴展為平台與生態系服務設計，而非只是單純的產品研發；
4. 進行產學共創，企業與大學／研究機構合作，利用學術端的設計工具、人才與方法論，進行使用者研究、實驗場域與人才培育；
5. 透過政府的資金補助及支持推動的設計展示與培訓活動，將設計思考落地為商業成果；
6. 使用者研究與資料結合應用，企業將快速原型與使用者測試常態化，並結合真實數據來調整產品定位與商業模式。

高層需支持及賦權，跨部門協作促進價值創新

台灣企業在導入設計思考時，常遇到的問題包括：

1. 缺乏高層支持與資源投入，企業常抱持由小團隊先做做看的思維，但不給予足夠的時間、預算與決策支持，因此團隊無法進行真正的田野研究與原型測試，最後常停在紙上談兵階段，無法具體落實；
2. 跨部門協作困難，設計思考需要跨單位共同努力，但企業常存在部門本位主義，各單位常視設計思考為額外負擔，因此常會消極被動，甚至默默抗拒；
3. 企業常將設計思考當成創意工作坊，而不是創新方法論，把設計思考簡化為貼便利貼、腦力激盪及分享的活動，執行完工作坊後無後續作為，因此覺得沒什麼用處；
4. 只做同理但無洞察，使用者訪談常只是記錄抱怨與需求清單，沒有進行模式歸納，也沒找到使用者的隱性需求與真正痛點；
5. 原型製作過於完整，許多企業把原型當正式產品來做，花費許多時間及成本，但設計思考強調的是早失敗、低成本與快迭代的精神；
6. 對設計的誤解，缺乏使用者研究／服務設計的專業人才與能量，因此常只做出漂亮介面，而非有效解決方案；
7. 成效衡量不清，企業常缺乏建立相關KPI，不易證明設計思考的成效，因此公司難以持續支持。

針對上述問題，企業若想應用設計思考有效建構競爭力，建議應具體落實以下事項：

1. 高層支持及賦權，CEO及高階主管不應只是口頭支持，而是需投入資源並把設計思考變成正式機制。沒有高層支持，設計思考會淪為偶發性的工作坊，難以改變決策與營運實務；
2. 跨部門共創機制與團隊，企業應建立跨領域機制與團隊，使用共同目標驅動設計思考流程，價值創新常出現在跨部門的互動流程中；
3. 體認設計思考是科學系統化的創新方法論，而非僅是點到為止的創意工作坊，應認真扎實地執行設計思考流程的每一個步驟；
4. 使用者理解制度化，不是偶爾做使用者訪談，而是建立常態化使用者研究機制，讓決策基於洞察而非直覺；
5. 快速原型與低成本實驗，將原型實驗當作標準作業，在低成本情況下驗證假設，減少大規模投入失敗的風險；
6. 專業人才與能力培育，企業可以內部訓練、外部顧問與產學合作等方式，持續培養能做研究、原型、服務／流程設計的人才；
7. 將設計成果連結到績效指標，設計成果需能被轉譯成可衡量的商業績效，讓高階主管理解而願意長期支持。