老客戶轉向新創對手「顧問即軟體」的服務，加上其他客戶對即時回應與避免重複開案的需求日益增加，迫使衡略管顧重新檢視專案計費模式。對此，客服總監主張維持專案導向，將AI做為內部輔助工具，讓顧問專注於情境判斷與組織協調；數位長則主張將AI工具產品化，以共同核心直接服務不同客戶，再由顧問處理例外與重大議題。總經理沈致遠必須權衡兩者利弊，決定衡略的未來走向。

寰宇銀行3年前導入流程自動化，並授權各事業單位以外掛式技術自行開發應用，導致後續維護成本持續攀升。面對即將展開的核心系統升級與AI導入，事業主管主張延續分散自主的現行模式，授權前線單位開發單點式AI模型；資訊主管則主張推動全局整合，結合核心系統升級與AI應用開發。總經理林明遠陷入兩難，必須在維持組織既有運作模式與承擔轉型陣痛之間做出抉擇。

智馭工業以工控設備為主力業務。二代總經理林宇誠接班後，投入重資開發工業物聯網平台「智馭網」，但新平台產品在市場推廣時遭遇瓶頸。數位中心與核心事業單位都察覺問題源自現有協作模式，雙方也都認同組織必須改組。然而，對於改組方式，雙方存在根本分歧。林宇誠必須權衡對立觀點，做出決策。