變革管理

工研院早年各研究所各有稅籍、系統與流程，形成12個各自為政的「王國」，對外競爭、對內難以資源共享。歷經兩任院長、九年努力，整併工程仍未完成。1994年上任的史欽泰，選擇走另一條路，從經營團隊會議做起，讓主管在同一張桌子上談危機、談未來，以建立共識取代山頭主義，推動這場被稱為「寧靜革命」的組織改造。

以往企業都被設計成像是一台機器：標準化、可預測、可控制。但這樣的組織設計已經無法應付如今充滿不確定性的世界。本文建議企業領導人可以效法聰明的章魚，將公司打造成持續學習、極具應變能力的組織。

電信業已不再僅僅是提供訊號的角色，他們正在轉型為科技服務提供者，結合影音、代收、網購等多元服務。（本集來賓：遠傳電信總經理 井琪）

企業想推動變革與轉型，有一個成功的關鍵在於：內部知識是否有效流通？而這點有賴於團隊成員之間實際交流的「弱連結」與「強連結」。在工作型態多元化與AI工具大行其道的當下，這點更值得企業領導人深思。

全球政經局勢瞬息萬變，從貿易戰到AI革命，企業領導人面臨前所未有的挑戰與不確定性。但在這個沒有標準答案的時代，我們是否真正掌握了在混沌中領導的核心能力？本期「哈佛新思維」聚焦不確定年代的領導力，精選5篇文章，從決策勇氣到團隊激勵，帶您掌握關鍵領導技能，在變局中重新找回方向與主導權。

關稅危機令企業領導人憂心忡忡，這正是讓自己轉型為「雙元組織」的時刻：將「探索新機會」的單位與「專注於現有業務」的單位分開管理。無論是在實際結構層面，還是企業文化層面，「雙元」策略都是此刻的生存之道。

王品集團曾因食安風暴陷入低谷，營收與形象全面重挫。陳正輝接班後，靠著小步快跑的改革與貼近市場的策略，10年間讓王品重返榮耀，營收從160億提升至220億，每股盈餘更成長30倍。這位幕後操盤手究竟如何化危機為轉機？

固創科技是一家老牌電梯公司，在物聯網的趨勢下面臨數位轉型壓力。顧問提出技能重塑的學習計畫，但利害關係人紛紛發出疑慮，比如家族基金會的股東代表認為學習計畫只是浪費錢，不如直接聘請新人才；工程部門主管擔心老技師會離職以示抗議。即使也有支持的聲音，但內部難以凝聚共識，執行長亞歷克斯不知該如何定案。