組織管理正從原本的指令與層級，轉為更注重整體協作。要具備引導系統演化的關鍵能力，思維應從「管理」升維到「治理」。
企業長字輩成員在近年快速膨脹，倘若一律納入高階主管團隊，恐怕變成多頭馬車，導致公司策略窒礙難行。執行長須破除相關迷思，以設計取代安排，從規模、範圍到交會三面向槓桿微調，組構出契合策略的高階主管團隊。
世界知名的管顧公司麥肯錫，接觸許多企業執行長，他們最關心哪些議題？麥肯錫歷經多起醜聞，採取哪些行動重振聲譽？麥肯錫即將邁入百年，要如何繼往開來，迎接AI時代的挑戰？請看該公司全球管理合夥人的現身說法。
在醫療與科技快速演進的今日，「創新」已成為企業與優秀人才共同追求的核心價值。全球領先的生物製藥公司—必治妥施貴寶（Bristol Myers Squibb，以下簡稱 BMS）以「用科學扭轉病患的命運」為使命，持續投入創新治療。對BMS台灣總經理Kris Hager而言，創新並非靈光乍現，而是企業內外團隊長期協作與持續實踐所堆疊的成果。
2026年，企業面臨非線性加速變化，管理不再靠方法，而是重新定義問題。本次特刊精選哈佛商業評論十篇經典文章，提供領導者未來思維地圖，並結合台灣本土觀點，助企業在數位與AI轉型中找到韌性與方向。
我們常把創新視為企業成功的象徵，事實上，許多公司砸下重金創新卻收效有限。關鍵問題或許不在「怎麼創新」，而在「該不該創新」。本文提出一套以「產業成熟度」與「公司市場定位」為核心的判斷架構，幫助企業決定何時創新、何時模仿。
研究分析25年來一千多項顧客中心的轉型專案，發現僅有15％的執行長與銷售團隊有制定顧客導向的策略，多數企業仍以產品核心的思維經營公司或顧客關係。本文指出，領導人在推動組織轉型成顧客中心時，常落入三大陷阱，並提出三個問題幫助企業與客戶共同成長。
企業通常會把工作場所的人際連結想得很單純，覺得只要營造好同事間的關係，就有利員工創新或提升績效。但研究發現，工作場所中的連結其實是由四種相互關聯的元素組成，本文稱之為「CLEAR」連結模型。善用這種更全面的觀點，有助打造健康的職場環境，做出明智的企業政策決定。
研究顯示，在許多公司中，是由少數人創造了最大的價值，而不是員工人數愈多就愈能成長。本文建議公司採取「人才密度」做法，聘用能提升團隊整體生產力的人才，並建議採取三種策略：一、重新思考招聘職能；二、將員工調至能發揮優勢，並發展技能的崗位；三、支付符合或高於市場水準的薪資。
【第五屆數位轉型鼎革獎—年度最佳企業－製造業精銳獎首獎】宏于電機從鐵皮小廠房進化為輸配電產業的重要角色，不僅幫客戶解決配電與用電的安全隱患，也在內部建立完整的數位化分層推進架構，靠數位轉型，把傳產做出科技業的速度感。
【第五屆數位轉型鼎革獎—年度最佳企業－製造業先鋒獎首獎】從企業內部大語言模型、數位雙生工廠到機械手臂上的AI視覺模組，緯創資通將員工從重複性工作中解放，專注於高附加價值的產品創新，5年內實現營收與利潤雙成長。
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