「2026哈佛商業評論管理年會」15日登場，聚焦未來20年的管理變局。在人工智慧（AI）重塑企業競爭，地緣政治與供應鏈風險加劇，人才流動日益加速的時代，企業如何從追求效率，轉向打造韌性、信任與持續創新的組織能力？在下午場，首先是國立政治大學商學院院長黃家齊以「看不見的競爭力： 企業留才策略與共好文化形塑」為題發表主題演講，他表示，在缺工潮與新世代轉型浪潮下，企業若只倚賴挖角頂尖人才，已難以建立長期競爭優勢。
國立政治大學商學院院長黃家齊：企業留才的關鍵是打造共好文化
黃家齊進一步指出，人才固然重要，但真正能讓企業永續留才、維持優勢的關鍵，在於打造難以複製的「社會資本」與共好文化。
相較於具高度可移動性的人力資本，社會資本涵蓋組織內部的信任關係、溝通網絡，以及以當責為基礎的共好文化。這些無形資產不僅難以被競爭對手挖走，更能引導員工行為，協助新進人才融入組織並發揮所長。
面對新世代離職潮，黃家齊認為，問題不只是忠誠度下降，而是員工感覺自己「沒有被看見」。新世代重視工作目的、資訊透明、成長機會、生活平衡，企業必須重新思考管理方式。
他建議，企業可從五大面向著手：建立具社會責任的價值願景；營造扁平且具彈性的工作環境；提供挑戰與學習舞台；給與即時且具建設性的回饋；落實工作與生活平衡。唯有讓員工的個人價值與企業願景產生連結，才能將人才轉化為持久且不可替代的競爭優勢。
波士頓顧問公司董事總經理暨資深合夥人徐瑞廷：企業韌性，決定危機後的競爭差距
接著迎來第二場主題演講，波士頓顧問公司（BCG）董事總經理暨資深合夥人徐瑞廷以「CEO的韌性修鍊，善用AI引領前行」為主題演講。他表示，BCG回顧過去20年，包括2000年科技泡沫、2008年金融危機與2021年疫情的研究發現，每次危機都有超過一成企業不僅快速復原，更能逆勢成長，進一步拉開與競爭者的差距。
這些高韌性企業的關鍵，在於打造六大核心能力，包括：審慎預判、備援機制、能力多樣化、系統模組化、產業嵌入性與動態適應力。為讓企業的韌性不只停留在理念，BCG進一步將其轉化為貫穿危機前、中、後的18個管理控制鈕。
這18個管理控制鈕分別如下：危機前，透過需求預判、動態策略規劃、戰爭遊戲，提前模擬風險、部署應變；危機中，強化供應鏈與IT韌性、組織備援、現金管理，築起抵禦衝擊的防波堤；危機後，則把握資產低估與市場重組契機，透過逆勢併購、業務組合調整，將危機轉化為成長跳板。
至於數位與AI技術，徐瑞廷主張貫穿危機前、中、後，協助企業掌握市場變化、提升決策速度，在動盪中找到新的成長機會。
第二場高峰對談，各界專家針對AI變革、危機韌性與人才共好發言
在演講結束後，則是今天第二場高峰對談，本場對談由《哈佛商業評論》全球繁體中文版執行長楊瑪利主持，邀集《哈佛商業評論》英文版總主筆、前總編輯殷阿笛（Adi Ignatius）、波士頓顧問公司（BCG）董事總經理暨資深合夥人徐瑞廷、晶華國際酒店集團董事長潘思亮等重量級講者，這場對談的主題，是從AI變革、危機韌性、人才共好到服務創新，提出定義下一個20年的管理思維與行動關鍵。
以下是本場對談的精華重點：
首先，《哈佛商業評論》全球繁體中文版執行長楊瑪利主持開場，從傳統管理思維的轉移談起，她指出在AI時代正面臨前所未有的顛覆，企業面對瞬息萬變的科技與管理浪潮，哪些只是短期熱潮，哪些又將成為改變產業的長期力量？當AI逐步改寫工作與組織，領導者又該如何重新定義自己的價值？她認為，這其中判斷力、好奇心與勇氣都很重要。
《哈佛商業評論》英文版總主筆、前總編輯殷阿笛：AI重塑管理本質，領導者須擁抱不確定性
接著，《哈佛商業評論》英文版總主筆、前總編輯殷阿笛深談許多企業主最關心的AI轉型議題。他認為，AI的發展正重新定義管理的本質。過去企業以協調人力、追求效率為核心，仰賴組織層級、人力規模與週期性策略。然而，AI將挑戰專業稀缺、企業規模與傳統管理模式，促使企業轉向持續適應、情境規劃與韌性思維。
未來競爭不再局限於單一企業，而是延伸至伙伴與生態系。管理者的角色也將從管理人員，轉變為協調人類與機器，創造雙方單獨無法達成的成果。
面對AI熱潮，如何辨別炒作與真正的變革？殷阿笛認為，關鍵在於基本經濟邏輯是否改變：制約條件是否消失、成本是否下降、品質與採用率是否提升、消費者和組織是否真的改變行為。更重要的是，AI是否創造過去無法想像的新可能，而非僅讓既有工作更有效率。最終，技術還須經得起商業模式的考驗。但在AI潛力龐大的當下，也不能忽略另一個關鍵問題：若我們錯了，太晚行動的代價是否更高？
另一方面，殷阿笛認為，面對組織與環境的根本變化，優秀執行長的共同特質不只是同理心，更是能自在面對不確定性與混亂，並持續進行策略思考。他們明白確定性的時代已經結束，也能隨時重新檢視、調整甚至重塑企業的做法。
晶華國際酒店集團董事長潘思亮：危機中淬鍊韌性，信任是企業成長的根基
身處觀光飯店業「海嘯第一排」，晶華酒店董事長潘思亮則以疫情經驗分享企業如何打造韌性文化。他以「將心比心」為核心價值，強調信任是組織韌性的根基。2020年3月疫情爆發，營業額一度低於薪資支出，他仍堅持不裁員，保留超過當時需求三倍的人力，站在員工角度做決策。
他將危機視為轉型契機，利用業務空檔打造學習型組織，將飯店重新定義為「陸地郵輪」，透過全員交叉訓練，培養員工跨領域、多工協作的彈性。這項短期看似不符效率與成本效益的決策，卻讓晶華在疫後全產業面臨缺工時維持營運，並連年刷新業績紀錄。
潘思亮指出，判斷趨勢不能只看表面變化，更要觀察行為改變與實質效益。即使進入AI時代，人際連結與執行力仍不可取代；而企業唯有長期堅持承諾與價值，才能贏得員工信任，將危機轉化為持續成長的力量。
他還認為，未來領導者須具備自我意識、好奇心與學習力，勇於面對未知與不確定性，從危機中尋找新價值，並以分享與教學持續學習、帶動組織成長。
波士頓顧問公司董事總經理暨資深合夥人徐瑞廷：AI時代，領導者最難被取代的是判斷力
最後，徐瑞廷補充說道，未來企業競爭優勢可從三大面向打造。首先是「不確定性優勢」，企業應擺脫過度追求短期獲利與降本的思維，將組織韌性視為如同保險般的長期投資，並將CEO績效指標延伸至3至5年，為未來變局預留彈性。
面對快速變動的科技與管理趨勢，徐瑞廷表示，企業應從結構性改變、重大衝擊、可採取行動與策略彈性三大標準，判斷值得投入的方向。他指出，企業不必盲目重押，而可透過「買選擇權」提前卡位。AI發展則應兼顧效能與安全護欄，企業除了提升應用能力，也須強化機密保護、智慧財產權與風險控管，推動負責任的AI，讓創新與治理同步前進。
徐瑞廷認為，在資訊與算力爆炸、日益普及的時代，領導者最難被取代的核心能力是判斷力。面對AI建議，須保持好奇與質疑，從第一性原理思考，勇於挑戰現狀並帶領團隊創新。同時，領導者也要具備使命感、地緣政治敏感度與適應力，善用 AI 作為思考伙伴，避免過度倚賴導致去技能化。
