若要完成工作，有三種決策模式：運用常規、捷思法、臨場反應法。 當面對不確定的現況，該如何調整，以因應危機的發生？攀登喜馬拉雅山的人，帶來他們成功登頂的經驗，看他們如何靈活運用三套模式，克服危機四伏的險境！
在發展組織時，確保在結構上保持模組化，所有組件與連結都遵循簡單運作的原則。加入對改變的偏好，避免對員工施加太多控制，讓市場判斷哪些改變奏效，最後，務必要全面優化你的整個組織，並持續修正、改善、調整。
「管理」能成為一種概念、實務和專業，絕大部分要歸功於杜拉克。近半世紀以來，他在《哈佛商業評論》著述許多界定管理里程碑的文章，鼓舞、教育了經理人，並形塑了商業世界的未來。
對提升公司績效極有幫助的「組織重整」常遭誤解，且常執行不當，以致效益不彰。為此，本文提出一個實用指南：只要照著五個步驟的流程，就能協助企業從中獲得最大價值，並將過程中的痛苦減到最小，成功完成組織重整。
紅帽公司總裁兼執行長吉姆．懷特赫斯特認為，尊敬，必須靠努力來贏得，跟頭銜沒有關係。本文指出三種方法：對組織的「目的」展現出你的熱情，並且持續鼓勵對組織目的展現高度興趣；展現對自己、對團隊的信心；讓部屬參與。
醫院主管逐項削減開支、增加看診數量的做法，或許可立即獲得財務利益，但如果未能考慮為病人提供良好醫療所需的資源，長期下來反而會增加成本。本文找出導致美國民眾支付太多醫療費用的錯誤做法，並提供改進的方向。
「正新鋁業」成立於1969年，旗下計有三個事業項目，其分別為：(一)鋁擠型生產事業，(二)自有品牌之台系與歐系精品門窗事業，(三)日本TOSTEM鋁門窗代工事業。40年來，由於正新鋁業不斷在鋁擠型的生產與鋁門窗的製造上投入許多努力，除使其能持續在市場上保有一定的領先地位外，也使產品能深受消費者所喜愛。而在面對近年來大環境的快速變動及經濟蕭條的嚴峻考驗下，即使是擁有豐富經驗的老字號企業也不能再滿足於現狀，而必須要做出改變，以因應各式接踵而至的挑戰。本個案公司為能提供不同市場區隔的消費者有更多的產品及服務可以選擇，並藉以提高自身的競爭力，除了引進國外技術創立自有的歐系品牌產品，並為日本知名企業實施代工外，尚提出了設立自營店等眾多的評估方案。然而，這些評估方案牽涉的構面較龐雜，且需投入的資源亦更多，因此本個案僅就正新鋁業品牌提升的議題進行討論。
丁晉爵董事長於2003年接任潮港城餐飲事業體，在金融風暴時期，丁晉爵董事長為解決閒置人力問題，於是在2009年1月開創新品牌『潮吉大排』。潮吉大排成立初，遇到外送模式問題，影響外送比例下滑，面臨此問題潮吉大排該如何解決並相對提升外送業績？且營運過程中，潮吉發現在不同區域需要調整不同的點餐流程，來滿足不同區域來店顧客的特性？目前潮吉在台中處於穩定成長，在未來展店策略要如何評估區域特性，可有較佳的營運成長？
